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绿地缤纷城何以成为社区商业标杆(五)

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王智明:我们现在又新增加了一个用二维码做出来的“搬马回家”,现在是马年,又做了一个二维码,这样的方式也深受年轻的消费者喜欢,大家都愿意在那里拍。

胡溢彦:我们微博上的粉丝只有几万人,我们的微信微生活还没有正式上线,但是我们的微信上面有接近上万的粉丝了,数量虽然现在还不多,但实际上这些粉丝都是有效的,都是大兴范围内的,都是来过缤纷城的,才加入到我们的粉丝圈。这种互动性是很有意义的。很多购物中心一夜之间突然多了十几万粉丝,这都是和粉丝公司合作,做的一些死粉,实际上没有任何意义,只是假大空的数字。而我们做的是实打实的,我们每次发的消息、预告出去都很有效,每天服务台都会接到很多电话来报名。我们做的户外广告可能还不如我们发一条消息的效果好,这就是新媒体带来的价值。

主持人:谢谢胡总。我有一个问题要问你,咱们做那么多活动,您觉得社区型商业项目推广上要特别注意哪些事情?相对于其他的项目。

北京绿地京城商业管理有限公司市场推广部区域副总监 胡溢彦

北京绿地京城商业管理有限公司市场推广部区域副总监 胡溢彦

胡溢彦:社区型购物中心在做营销的时候,最主要的还是要务实。

第一,社区型商业本身体量比较小。第二,整个推广的成本、推广费这块也会小很多,所以我们不会花非常大的价钱去做非常大的活动,比如明星活动,我一下请八个明星来,花上百万、上千万,一下子请几千的粉丝过来,我们不会做这样的,我们是倾向于家庭主题、家庭特色的活动,最主要的还是要务实、接地气。

媒体提问:我请教一下胡总,很多购物中心现在都在讲所谓的O2O,线上线下,你刚才讲在商场里布置Wi-Fi,我不知道你对这个技术懂不懂,我一直不理解Wi-Fi怎么能跟消费者之间建立很好的联系,是消费者一走进商场,就有移动终端来运用吗?

胡溢彦:打个比方,比如您买了一台法拉利,但是北京的路都是很窄或者坑坑洼洼,那你这个车就没有意义了。这个Wi-Fi就相当于一个平整的公路,有了这个公路,你的车才开得出去,这就是和消费者之间关系的建立。如何让消费者和商场通过O2O来互动?比如微生活平台就是一个大平台,我们负责把所有商场的信息放到这个平台上去,消费者只要关注到我们,他就进入了我们这个圈子,他就可以随时随地的通过他的手机终端来了解我们放上去的东西,促使他到线下来进行体验和消费,这就是O2O。

还有一种是属于大数据的营销,你加入进来之后,会有一个简单的信息来填充,这样也是便于我们互动。这是一把双刃剑,我们做这个肯定是正能量的,我们做这个是为了让你享受到更多的信息。

媒体提问:前段时间我跟当时万达的他们做电商的CEO聊天,他说消费者进了我的商场以后,通过我的WiFi终端,通过你逛店的行为、通过你买东西的行为,我的后台的数据能够读懂你个人的信息,包括你的身份,包括你的年龄,包括你下一次再来我这个店的时候,我大概就能够猜测到你有可能会购买商品的意向性,这种过程怎么来实现,对我来讲挺难理解的。

胡溢彦:每一个企业做O2O平台的模式都是不一样的,而且是很难复制的。比如你跟万达的CEO去聊,我有时候也了解,他们这个目前来讲不说全国,全世界也是没有人来复制的,因为他们光一个平台就投资20个亿,他们是全国性,光一个大平台就很专业,所以在这里过多的说没有什么意义,他们做得确实非常先进,投入也很大。我们的形式更多是在周边,在五公里范围之内。

主持人:我们还是接地气为主。

王智明:他们全国已经有70、80家这样的商场了,他们可以投入巨资来构建这个平台。

主持人:刚才说到万达他们敢那么做,是因为他们今年要突破一百个万达,那他们整个系统肯定是要连接的。咱们绿地在去年的数据已经显示,在去年的房地产销售已经排到第二了,也是千亿房企之一,现在绿地商业储量有多大,您作为北方区的总经理,在北方绿地缤纷城(项目招商信息)是怎么布局的?能给我们讲讲吗?

王智明:说起规模,绿地去年统计的商业地产在建的和土地储备,是2000万平米,这2000万平米如果都建起来购物中心,会超过万达的,只不过万达大多是已经开业的,我们更多的是在建或者在筹备。但是绿地这样的发展速度和规模也不容小视。

还有,我们这2000万平米的构成不是单一的,我们是一种大商业的概念。比如写字楼、酒店也叫商业,有的是叫商务地产。绿地在基本上全国主要的省份和城市中大概80个城市都进入了,因为现在更多的是综合体,所以我们这种集中商业一定也会有很多,只不过我们不会说今年一年20个,明年一年就要达到100个,我们不是这种速度。我们更多的是想一个一个的把它做实,打造好,因为做商业经营首先要看你的盈利能力,不能说总是赔钱。我的商业从其他价值来看,带动了整体的销售,带动了价值的提升,但是实际上我们运营得很好,开业率、收租率都是100%,我们自己已经盈利了。我们做缤纷城仍然是想这样,一家一家都要做实,而不是一下子做了很多,最后赔钱,这不是我们做商业的本质。这是一个方面。

另外我们也会快速推进,现在正在筹备的是北京第二个缤纷城,就是房山的,我们更多的都是这种新区,比如房山、通州等等,也确实需要这样的商业。还有东北的长春,我们团队已经完全成立了,相关筹备工作已经进入到了紧锣密鼓的阶段。房山的招商大会会在5月6日盛大召开,马上今年又要开第二家了。除此之外,我现在还不能透露的还有很多,所以我们北方区域不仅仅是华北、东北、西北,至于多大,是不是能够跨过长江现在还没有定数。我们绿地的商业确确实实也有很大的发展空间,我们在努力的过程当中。用一句媒体经常说的话,我们是“在路上”。

媒体提问:你们包括长春、房山,绿地开的社区型购物中心,选址情况是跟着绿地集团的整体的思路去走的吗?

王智明:我们的主业要拿地,要衡量拿地的成本,甚至于有多少投资,要实现多少销售。当然光是住宅,没有配套,就会变成像天通苑那样是失败的案例,现在北京已经意识到了,绝对不能再建那么多“睡城”。现在为什么地方政府也明确规定,拿综合体一定要有多少持有商业,为的是什么?就是为了解决好配套的问题,为了我们这些广大居民,为了我们这些买房子的,有很好的消费的场所和生活的空间,这是我们要做的。所以我们的节奏也是按照这样的节奏来考量的。

媒体提问:是不是以后还是会以社区型的购物中心为主?

王智明:我们的产品线会很大,比如类似于超高层下面也会有商业,那个商业就会跟缤纷城的社区商业不一样。

媒体提问:所有品牌都叫缤纷城吗?

王智明:现在是这种类型的,还有持有型的,还有标准的购物中心,基本都会有。缤纷城虽然还少,但是形成的影响力已经很大了,尤其是赢商网也发表过这样的报道,北边是五彩城,南边是缤纷城,北五彩南缤纷,五彩缤纷。

媒体提问:像华润五彩城这种多产品线,咱们绿地也会这样吗?

王智明:产品线我们也很多,比如我们有四海、八方、人和系列,还有跟开发体系有关系的,比如四海我们是属于绿地中心为代表的,像超高层的。八方就是以缤纷城为代表的社区商业。人和是规模相对来说小一些的,邻里中心为代表的。

胡溢彦:我们集团全国发展来讲,重点打造的商业地产品牌也是缤纷城和绿地中心这两个主打。

媒体提问:房山的缤纷城以后招商的品牌结构是不是会复制大兴的呢?

王智明:在定位的原则上我们不会变的,一定要针对社区家庭、生活的休闲中心,但是完全的复制是不可能的,如果完全复制那商业就是往死里做了,大家到房山一看,没有任何新奇感,这就没有意义了。我们现在已经开始提出升级版的缤纷城,什么叫升级版呢?毫不讳言的说,我们这个项目毕竟是第一个项目,因为团队介入比较晚,如果你们认真去看,有很多瑕疵。比如我们商业是窝在里边的,没有在街边上,这在商业上案例来说是大忌。大兴项目的瑕疵,我们房山也想规避,团队介入就很早,就规划设计阶段,平面我们已经介入了,包括外立面,这是硬件的升级。还有软件的升级,软件的升级包括什么呢?包括我们的品牌。大兴项目是40%的新品牌进入大兴,那么房山的项目肯定也有新的进入房山。一是有了这样成功的案例,他们对我们的团队非常有信心。再就是看到绿地的整个的发展,也会很有信心。

主持人:刚才您说到很多品牌是新进入房山,那有多少品牌是从大兴缤纷城跟过去的?

王智明:有,但是有多少品牌跟过去这不是重点,说点不谦虚的话,这些品牌我们想让他们过去,他们都愿意过去。他们对未来看好,肯定会跟过去。但是我们现在不能简单的让他们跟过去,有些我们通过详细的分析,认为它的盈利能力很强,并且具有带动客流和丰富品类的,优中选优,同时我们还会选择一些新的。现在我们已经确定的主力店,那边的超市是家乐福,影院是上海影城,包括KTV我们都已经确定了,包括现在的服装服饰,优衣库等等,还有汉堡王、必胜客。汉堡王、必胜客在这边是没有的,在市中心他们不算新的,但是在房山他们就是第一个。你平时吃的麦当劳、肯德基,那个汉堡不是好的汉堡,汉堡王你是可以吃出烤肉味的。所以我们会寻求一些新的品牌到我们房山去。我们做第二个缤纷城肯定会是升级版呈现给大家,到时候也请各位媒体朋友多多给我们提意见,我们共同探讨,希望到时候我们再在那边举行一个下午茶。

媒体提问:房山的应该比大兴的体量大很多吗?

王智明:也不大,我们做商业不是追求体量大,尤其是业内这些做商业地产的碰到一起,好像说不超过十万都不好意思说话,但我们不是做这个。我们做社区商业不用追求过大,实际上房山的规模跟这个差不多,也是五万平米左右,恰恰五万平米左右,就能够涵盖这个区域生活等各种各样的需求,如果做大了,反倒有些时候未必有那么好的效果。我们当时在谈客户的时候,你面积比较大,同样的情况,这一个业态或者这一个特色的餐厅,会选择两到三家,而在我这里一个特色的就选择一家,你在这里完全可以发挥你的优势,经营效果会更好。这就是我们选择的时候,一定要适合,而不是追求大。

媒体提问:所以你建议做社区商业的在体量方面,一定要做小型的吗?还是绿地给你们的支持不够,就做的小。

王智明:不是支持不够,做多大体量我们在开始的时候就一定要认证做多大体量,而不是盲目求大。业内有很多往往是不理性的,或者是不专业的做法。拿到一个很大的综合体,老板为了给政府承诺也好,为了宣传也好,动不动在一个甚至于二三线城市做了30万、40万平米大的体量,这真的很可怕,都是在宣传概念。这30万、40万,什么时候能开业,什么时候真正能够成功,那可不是一年两年的事情。有多少多少失败的案例,只不过失败的时候大家最后都不提了。

做商业应该是从拿地开始,就要考虑周边的消费水平和你应该吸纳多少的消费,进行认真分析之后,确定合理的规划,所以不是集团对我们支持不够。

媒体提问:房山的体量五万平米,像家乐福、优衣库,据我了解,他们开店都是在上千平米以上的,你也引入了必胜客、汉堡王,他们体量都很大,会不会造成房山品牌丰富度不够,没有给消费者更好的选择?

王智明:在规模相对来说比较精致的我们肯定要考虑,就是在品牌丰富度上也要考虑,这是在做招商和规划的时候一定要考量的,不仅是品牌丰富度,还有业态丰富度。同时我们在招商的时候有招商控制,比如有些不专业的团队,往往跟品牌商一谈,品牌商说我要三千,就给你三千,我们不是这样,我们一开始就会有非常详细的规划,多大面积已经设置好了,说我这个模子就这么大,当然这个模子不是脱离市场的,基本上会根据业态的情况来设定,我们不会盲目的很大。这样就可以控制好丰富度的问题。

还有很多小的方面的操作,比如正式铺位解决完之后,会在一些公共区域做增加,大兴公区铺位的增加在20家左右,这样也会增加品牌的丰富度。所以在做招商和规划的时候会有技术问题。

媒体提问:房山后面还有没有别的的项目?

王智明:会有。

媒体提问:您怎么看北京社区商业的竞争态势或者整个行业的情况?

王智明:现在大家都在探讨说这几年大跃进,中国购物中心太多了,将变成世界上最多购物中心的国家了。但实际上我们人均的商业面积跟世界发达国家比,还差得很远很远。包括我们的消费能力、消费水平也在不断提高,所以不能说盲目增多。但确确实实今后要考虑质量的问题,我相信随着几年的发展,一定会有洗牌、会有整合、会有收购,那些不专业的、不能够适应市场竞争和发展的,就没办法生存,这个时候可能就会被强势的收购。

举个例子,比如南三环的首地大峡谷,卖给了更专业的凯德。它在几年经营当中,亏损了好几个亿,我相信到了凯德手里,就马上可以转亏为盈了。所以今后更重要的是看团队的实力,看经营的实力,而不是说不能发展了。关键是如果你做商业的时候,整个系统都没有考虑好,团队也不专业,那真的很困难。

媒体提问:我再追问一下还是关于行业的问题,现在出现很多跨界做商业的,比如红星美凯龙是做家居的,现在也在跨界做地产的。

王智明:跨界,比如原来卖矿泉水的等等怎么能够做购物中心呢?这是一种固定的思维,实际上跨界不见得是坏事,一个行业的发展,资本也是逐利的过程,必然有更多人去关注。只不过跨界一定要考虑好战略和整个团队的构建,这是一个非常复杂的过程,而不是很简单的就做了。比如说某某儿童饮品要做一百个购物中心,那是根本没有想好,我们不能诋毁它当年在儿童饮品的地位,只是他们还没有想好,没有想得那么复杂,跨界这是一定要有代价的,一定要形成你的核心能力的时候才能去做。

媒体提问:关于社区型购物中心选址的标准大概有哪些?

王智明:社区型购物中心选址没有固定的模式,但是有一个最根本的就是要有大量的住宅。

媒体提问:你们调研的时候会考虑哪些因素?

王智明:一般要考虑三到五公里半径,你说考虑十公里半径,那是吹牛了,没有意义。三到五公里半径,住宅的构成,学校的构成,是否有政府机关,人均收入是怎样的,甚至还有男女比例构成、年龄构成,这都有关系。比如有些区域有大量的住宅,但是你突然发现这全是老房子,都是老人在居住,比如市中心有很多这样的地方,这就有问题,消费能力就不强。实际上不是说老人没钱,都是政府机关高官退下来了,但即使是每月一万多块钱,他花一分钱都要认真去考虑,这是消费习惯。所以购物中心之所以现在能够快速发展,得益于我们新一代年轻人的成长,新一代年轻人对品牌是追求的。购物中心初期阶段为什么发展不好?就是因为这些还没有具备现代消费意识的人,对价格不敏感,对于品牌反倒不太内行,实际上购物中心恰恰是年轻人或者追求时尚的人群去带动的。

媒体提问:做社区商业,绿地也一样,很多都是集团来打造的,在硬件这块更多没有按照商业的逻辑去打造,给后期的商业团队造成了很大的压力,以后如何避免这些问题呢?

王智明:运营团队要介入到开发阶段,从拿地开始,规划设计的时候就参与,比如房山项目,平面设计我们就介入了,包括外立面我们全部参与。我经常鼓吹我自己的理论就是三个一体化,开业开发运营一体化、招商运营一体化、商业物业一体化,这三个一体化很好的结合,才能做好商业地产购物中心。

媒体提问:在设计层面让我们进入时有没有遇到比较大的难题,或者经常有一些顾虑让你们进来以后对整体会有影响?

王智明:一定会有的,开发体系和运营体系一定会有思路上的碰撞,但是我一直在提倡,有些时候是属于争论和妥协,完全站在一方的角度是不现实的。比如开发体系,可能要求的是快,我快速的销售、快速的回流资金。而运营体系要求的是慢,要出细活,越精致商业才能做好。你说慢就完全是好吗?也不见得,到最后拖累了资金出问题了,这是好的决策吗?也不是。所以快与慢的平衡很关键。

包括我们在运营招商的时候也是这样,比如你为了尽快开业,但是还要考虑选择品牌的品质和水平,这个也是需要平衡的。作为商业地产的操盘手和运营人员,应该在这个平衡上具有很强的平衡能力,寻求一个最佳点。确实是们在争论的过程中存在纠结、痛苦。

主持人:今天因为活动时间的原因,今天的下午茶快要结束了。不过在结束之前我问王总最后一个问题,房山缤纷城招商大会5月6日召开,那什么时候开业呢?

王智明:年底开业。

主持人:谢谢大家今天的参与,也感谢王总、蓝总和胡总的耐心解答。谢谢!

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