绿地缤纷城何以成为社区商业标杆（五）

王智明：我们现在又新增加了一个用二维码做出来的“搬马回家”，现在是马年，又做了一个二维码，这样的方式也深受年轻的消费者喜欢，大家都愿意在那里拍。

胡溢彦：我们微博上的粉丝只有几万人，我们的微信微生活还没有正式上线，但是我们的微信上面有接近上万的粉丝了，数量虽然现在还不多，但实际上这些粉丝都是有效的，都是大兴范围内的，都是来过缤纷城的，才加入到我们的粉丝圈。这种互动性是很有意义的。很多购物中心一夜之间突然多了十几万粉丝，这都是和粉丝公司合作，做的一些死粉，实际上没有任何意义，只是假大空的数字。而我们做的是实打实的，我们每次发的消息、预告出去都很有效，每天服务台都会接到很多电话来报名。我们做的户外广告可能还不如我们发一条消息的效果好，这就是新媒体带来的价值。

主持人：谢谢胡总。我有一个问题要问你，咱们做那么多活动，您觉得社区型商业项目推广上要特别注意哪些事情?相对于其他的项目。

北京绿地京城商业管理有限公司市场推广部区域副总监 胡溢彦

胡溢彦：社区型购物中心在做营销的时候，最主要的还是要务实。

第一，社区型商业本身体量比较小。第二，整个推广的成本、推广费这块也会小很多，所以我们不会花非常大的价钱去做非常大的活动，比如明星活动，我一下请八个明星来，花上百万、上千万，一下子请几千的粉丝过来，我们不会做这样的，我们是倾向于家庭主题、家庭特色的活动，最主要的还是要务实、接地气。

媒体提问：我请教一下胡总，很多购物中心现在都在讲所谓的O2O，线上线下，你刚才讲在商场里布置Wi-Fi，我不知道你对这个技术懂不懂，我一直不理解Wi-Fi怎么能跟消费者之间建立很好的联系，是消费者一走进商场，就有移动终端来运用吗?

胡溢彦：打个比方，比如您买了一台法拉利，但是北京的路都是很窄或者坑坑洼洼，那你这个车就没有意义了。这个Wi-Fi就相当于一个平整的公路，有了这个公路，你的车才开得出去，这就是和消费者之间关系的建立。如何让消费者和商场通过O2O来互动?比如微生活平台就是一个大平台，我们负责把所有商场的信息放到这个平台上去，消费者只要关注到我们，他就进入了我们这个圈子，他就可以随时随地的通过他的手机终端来了解我们放上去的东西，促使他到线下来进行体验和消费，这就是O2O。

还有一种是属于大数据的营销，你加入进来之后，会有一个简单的信息来填充，这样也是便于我们互动。这是一把双刃剑，我们做这个肯定是正能量的，我们做这个是为了让你享受到更多的信息。

媒体提问：前段时间我跟当时万达的他们做电商的CEO聊天，他说消费者进了我的商场以后，通过我的WiFi终端，通过你逛店的行为、通过你买东西的行为，我的后台的数据能够读懂你个人的信息，包括你的身份，包括你的年龄，包括你下一次再来我这个店的时候，我大概就能够猜测到你有可能会购买商品的意向性，这种过程怎么来实现，对我来讲挺难理解的。

胡溢彦：每一个企业做O2O平台的模式都是不一样的，而且是很难复制的。比如你跟万达的CEO去聊，我有时候也了解，他们这个目前来讲不说全国，全世界也是没有人来复制的，因为他们光一个平台就投资20个亿，他们是全国性，光一个大平台就很专业，所以在这里过多的说没有什么意义，他们做得确实非常先进，投入也很大。我们的形式更多是在周边，在五公里范围之内。

主持人：我们还是接地气为主。

王智明：他们全国已经有70、80家这样的商场了，他们可以投入巨资来构建这个平台。

主持人：刚才说到万达他们敢那么做，是因为他们今年要突破一百个万达，那他们整个系统肯定是要连接的。咱们绿地在去年的数据已经显示，在去年的房地产销售已经排到第二了，也是千亿房企之一，现在绿地商业储量有多大，您作为北方区的总经理，在北方绿地缤纷城（项目招商信息）是怎么布局的?能给我们讲讲吗?

王智明：说起规模，绿地去年统计的商业地产在建的和土地储备，是2000万平米，这2000万平米如果都建起来购物中心，会超过万达的，只不过万达大多是已经开业的，我们更多的是在建或者在筹备。但是绿地这样的发展速度和规模也不容小视。

还有，我们这2000万平米的构成不是单一的，我们是一种大商业的概念。比如写字楼、酒店也叫商业，有的是叫商务地产。绿地在基本上全国主要的省份和城市中大概80个城市都进入了，因为现在更多的是综合体，所以我们这种集中商业一定也会有很多，只不过我们不会说今年一年20个，明年一年就要达到100个，我们不是这种速度。我们更多的是想一个一个的把它做实，打造好，因为做商业经营首先要看你的盈利能力，不能说总是赔钱。我的商业从其他价值来看，带动了整体的销售，带动了价值的提升，但是实际上我们运营得很好，开业率、收租率都是100%，我们自己已经盈利了。我们做缤纷城仍然是想这样，一家一家都要做实，而不是一下子做了很多，最后赔钱，这不是我们做商业的本质。这是一个方面。

另外我们也会快速推进，现在正在筹备的是北京第二个缤纷城，就是房山的，我们更多的都是这种新区，比如房山、通州等等，也确实需要这样的商业。还有东北的长春，我们团队已经完全成立了，相关筹备工作已经进入到了紧锣密鼓的阶段。房山的招商大会会在5月6日盛大召开，马上今年又要开第二家了。除此之外，我现在还不能透露的还有很多，所以我们北方区域不仅仅是华北、东北、西北，至于多大，是不是能够跨过长江现在还没有定数。我们绿地的商业确确实实也有很大的发展空间，我们在努力的过程当中。用一句媒体经常说的话，我们是“在路上”。

媒体提问：你们包括长春、房山，绿地开的社区型购物中心，选址情况是跟着绿地集团的整体的思路去走的吗?

王智明：我们的主业要拿地，要衡量拿地的成本，甚至于有多少投资，要实现多少销售。当然光是住宅，没有配套，就会变成像天通苑那样是失败的案例，现在北京已经意识到了，绝对不能再建那么多“睡城”。现在为什么地方政府也明确规定，拿综合体一定要有多少持有商业，为的是什么?就是为了解决好配套的问题，为了我们这些广大居民，为了我们这些买房子的，有很好的消费的场所和生活的空间，这是我们要做的。所以我们的节奏也是按照这样的节奏来考量的。

媒体提问：是不是以后还是会以社区型的购物中心为主?

王智明：我们的产品线会很大，比如类似于超高层下面也会有商业，那个商业就会跟缤纷城的社区商业不一样。

媒体提问：所有品牌都叫缤纷城吗?

王智明：现在是这种类型的，还有持有型的，还有标准的购物中心，基本都会有。缤纷城虽然还少，但是形成的影响力已经很大了，尤其是赢商网也发表过这样的报道，北边是五彩城，南边是缤纷城，北五彩南缤纷，五彩缤纷。

媒体提问：像华润五彩城这种多产品线，咱们绿地也会这样吗?

王智明：产品线我们也很多，比如我们有四海、八方、人和系列，还有跟开发体系有关系的，比如四海我们是属于绿地中心为代表的，像超高层的。八方就是以缤纷城为代表的社区商业。人和是规模相对来说小一些的，邻里中心为代表的。

胡溢彦：我们集团全国发展来讲，重点打造的商业地产品牌也是缤纷城和绿地中心这两个主打。

媒体提问：房山的缤纷城以后招商的品牌结构是不是会复制大兴的呢?

王智明：在定位的原则上我们不会变的，一定要针对社区家庭、生活的休闲中心，但是完全的复制是不可能的，如果完全复制那商业就是往死里做了，大家到房山一看，没有任何新奇感，这就没有意义了。我们现在已经开始提出升级版的缤纷城，什么叫升级版呢?毫不讳言的说，我们这个项目毕竟是第一个项目，因为团队介入比较晚，如果你们认真去看，有很多瑕疵。比如我们商业是窝在里边的，没有在街边上，这在商业上案例来说是大忌。大兴项目的瑕疵，我们房山也想规避，团队介入就很早，就规划设计阶段，平面我们已经介入了，包括外立面，这是硬件的升级。还有软件的升级，软件的升级包括什么呢?包括我们的品牌。大兴项目是40%的新品牌进入大兴，那么房山的项目肯定也有新的进入房山。一是有了这样成功的案例，他们对我们的团队非常有信心。再就是看到绿地的整个的发展，也会很有信心。

主持人：刚才您说到很多品牌是新进入房山，那有多少品牌是从大兴缤纷城跟过去的?

王智明：有，但是有多少品牌跟过去这不是重点，说点不谦虚的话，这些品牌我们想让他们过去，他们都愿意过去。他们对未来看好，肯定会跟过去。但是我们现在不能简单的让他们跟过去，有些我们通过详细的分析，认为它的盈利能力很强，并且具有带动客流和丰富品类的，优中选优，同时我们还会选择一些新的。现在我们已经确定的主力店，那边的超市是家乐福，影院是上海影城，包括KTV我们都已经确定了，包括现在的服装服饰，优衣库等等，还有汉堡王、必胜客。汉堡王、必胜客在这边是没有的，在市中心他们不算新的，但是在房山他们就是第一个。你平时吃的麦当劳、肯德基，那个汉堡不是好的汉堡，汉堡王你是可以吃出烤肉味的。所以我们会寻求一些新的品牌到我们房山去。我们做第二个缤纷城肯定会是升级版呈现给大家，到时候也请各位媒体朋友多多给我们提意见，我们共同探讨，希望到时候我们再在那边举行一个下午茶。

媒体提问：房山的应该比大兴的体量大很多吗?

王智明：也不大，我们做商业不是追求体量大，尤其是业内这些做商业地产的碰到一起，好像说不超过十万都不好意思说话，但我们不是做这个。我们做社区商业不用追求过大，实际上房山的规模跟这个差不多，也是五万平米左右，恰恰五万平米左右，就能够涵盖这个区域生活等各种各样的需求，如果做大了，反倒有些时候未必有那么好的效果。我们当时在谈客户的时候，你面积比较大，同样的情况，这一个业态或者这一个特色的餐厅，会选择两到三家，而在我这里一个特色的就选择一家，你在这里完全可以发挥你的优势，经营效果会更好。这就是我们选择的时候，一定要适合，而不是追求大。

媒体提问：所以你建议做社区商业的在体量方面，一定要做小型的吗?还是绿地给你们的支持不够，就做的小。

王智明：不是支持不够，做多大体量我们在开始的时候就一定要认证做多大体量，而不是盲目求大。业内有很多往往是不理性的，或者是不专业的做法。拿到一个很大的综合体，老板为了给政府承诺也好，为了宣传也好，动不动在一个甚至于二三线城市做了30万、40万平米大的体量，这真的很可怕，都是在宣传概念。这30万、40万，什么时候能开业，什么时候真正能够成功，那可不是一年两年的事情。有多少多少失败的案例，只不过失败的时候大家最后都不提了。

做商业应该是从拿地开始，就要考虑周边的消费水平和你应该吸纳多少的消费，进行认真分析之后，确定合理的规划，所以不是集团对我们支持不够。

媒体提问：房山的体量五万平米，像家乐福、优衣库，据我了解，他们开店都是在上千平米以上的，你也引入了必胜客、汉堡王，他们体量都很大，会不会造成房山品牌丰富度不够，没有给消费者更好的选择?

王智明：在规模相对来说比较精致的我们肯定要考虑，就是在品牌丰富度上也要考虑，这是在做招商和规划的时候一定要考量的，不仅是品牌丰富度，还有业态丰富度。同时我们在招商的时候有招商控制，比如有些不专业的团队，往往跟品牌商一谈，品牌商说我要三千，就给你三千，我们不是这样，我们一开始就会有非常详细的规划，多大面积已经设置好了，说我这个模子就这么大，当然这个模子不是脱离市场的，基本上会根据业态的情况来设定，我们不会盲目的很大。这样就可以控制好丰富度的问题。

还有很多小的方面的操作，比如正式铺位解决完之后，会在一些公共区域做增加，大兴公区铺位的增加在20家左右，这样也会增加品牌的丰富度。所以在做招商和规划的时候会有技术问题。

媒体提问：房山后面还有没有别的的项目?

王智明：会有。

媒体提问：您怎么看北京社区商业的竞争态势或者整个行业的情况?

王智明：现在大家都在探讨说这几年大跃进，中国购物中心太多了，将变成世界上最多购物中心的国家了。但实际上我们人均的商业面积跟世界发达国家比，还差得很远很远。包括我们的消费能力、消费水平也在不断提高，所以不能说盲目增多。但确确实实今后要考虑质量的问题，我相信随着几年的发展，一定会有洗牌、会有整合、会有收购，那些不专业的、不能够适应市场竞争和发展的，就没办法生存，这个时候可能就会被强势的收购。

举个例子，比如南三环的首地大峡谷，卖给了更专业的凯德。它在几年经营当中，亏损了好几个亿，我相信到了凯德手里，就马上可以转亏为盈了。所以今后更重要的是看团队的实力，看经营的实力，而不是说不能发展了。关键是如果你做商业的时候，整个系统都没有考虑好，团队也不专业，那真的很困难。

媒体提问：我再追问一下还是关于行业的问题，现在出现很多跨界做商业的，比如红星美凯龙是做家居的，现在也在跨界做地产的。

王智明：跨界，比如原来卖矿泉水的等等怎么能够做购物中心呢?这是一种固定的思维，实际上跨界不见得是坏事，一个行业的发展，资本也是逐利的过程，必然有更多人去关注。只不过跨界一定要考虑好战略和整个团队的构建，这是一个非常复杂的过程，而不是很简单的就做了。比如说某某儿童饮品要做一百个购物中心，那是根本没有想好，我们不能诋毁它当年在儿童饮品的地位，只是他们还没有想好，没有想得那么复杂，跨界这是一定要有代价的，一定要形成你的核心能力的时候才能去做。

媒体提问：关于社区型购物中心选址的标准大概有哪些?

王智明：社区型购物中心选址没有固定的模式，但是有一个最根本的就是要有大量的住宅。

媒体提问：你们调研的时候会考虑哪些因素?

王智明：一般要考虑三到五公里半径，你说考虑十公里半径，那是吹牛了，没有意义。三到五公里半径，住宅的构成，学校的构成，是否有政府机关，人均收入是怎样的，甚至还有男女比例构成、年龄构成，这都有关系。比如有些区域有大量的住宅，但是你突然发现这全是老房子，都是老人在居住，比如市中心有很多这样的地方，这就有问题，消费能力就不强。实际上不是说老人没钱，都是政府机关高官退下来了，但即使是每月一万多块钱，他花一分钱都要认真去考虑，这是消费习惯。所以购物中心之所以现在能够快速发展，得益于我们新一代年轻人的成长，新一代年轻人对品牌是追求的。购物中心初期阶段为什么发展不好?就是因为这些还没有具备现代消费意识的人，对价格不敏感，对于品牌反倒不太内行，实际上购物中心恰恰是年轻人或者追求时尚的人群去带动的。

媒体提问：做社区商业，绿地也一样，很多都是集团来打造的，在硬件这块更多没有按照商业的逻辑去打造，给后期的商业团队造成了很大的压力，以后如何避免这些问题呢?

王智明：运营团队要介入到开发阶段，从拿地开始，规划设计的时候就参与，比如房山项目，平面设计我们就介入了，包括外立面我们全部参与。我经常鼓吹我自己的理论就是三个一体化，开业开发运营一体化、招商运营一体化、商业物业一体化，这三个一体化很好的结合，才能做好商业地产购物中心。

媒体提问：在设计层面让我们进入时有没有遇到比较大的难题，或者经常有一些顾虑让你们进来以后对整体会有影响?

王智明：一定会有的，开发体系和运营体系一定会有思路上的碰撞，但是我一直在提倡，有些时候是属于争论和妥协，完全站在一方的角度是不现实的。比如开发体系，可能要求的是快，我快速的销售、快速的回流资金。而运营体系要求的是慢，要出细活，越精致商业才能做好。你说慢就完全是好吗?也不见得，到最后拖累了资金出问题了，这是好的决策吗?也不是。所以快与慢的平衡很关键。

包括我们在运营招商的时候也是这样，比如你为了尽快开业，但是还要考虑选择品牌的品质和水平，这个也是需要平衡的。作为商业地产的操盘手和运营人员，应该在这个平衡上具有很强的平衡能力，寻求一个最佳点。确实是们在争论的过程中存在纠结、痛苦。

主持人：今天因为活动时间的原因，今天的下午茶快要结束了。不过在结束之前我问王总最后一个问题，房山缤纷城招商大会5月6日召开，那什么时候开业呢?

王智明：年底开业。

主持人：谢谢大家今天的参与，也感谢王总、蓝总和胡总的耐心解答。谢谢!