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绿地缤纷城何以成为社区商业标杆

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经过近几年商业地产的高速发展,大型的社区商业地产更接地气。大批国内品牌房企纷纷“押注”社区商业,社区购物中心被誉为商业地产下一座待开发的金矿。作为京城首个社区商业项目,大兴绿地缤纷城开业一年,商铺入住率达到100%,收租率达99.9%以上。它不仅是社区商业的标杆,更成为亚太商业不动产学院的案例教学基地。而未来社区商业发展趋势如何?与此同时,绿地缤纷城何以成为社区商业项目的标杆?赢商网北京站第12期《每周下午茶》特邀请绿地缤纷城相关负责人,进行全面解悉与分享。

时间:4月17日 14:00

地点:大兴绿地缤纷城

参与嘉宾:

绿地商业集团总经理助理、绿地商管公司北方区域总经理 王智明

大兴绿地缤纷城项目总经理 蓝海

北京绿地京城商业管理有限公司市场推广部区域副总监 胡溢彦

《每周下午茶》大兴绿地缤纷城

《每周下午茶》第12期合影

主持人:大家好,很感谢各位在百忙之中参加我们今天的活动。

今天是走进大兴绿地缤纷城,作为一个社区型的商业,这个项目已经是标杆。很荣幸我们第十二期《每周下午茶》可以走进大兴绿地缤纷城,大兴绿地缤纷城作为绿地集团在京城首个社区商业项目,也是绿地集团首个商业旗舰项目。大兴绿地缤纷城开业一年,商铺入驻率达到100%,收租率达到99.9%以上,它不仅是社区商业的标杆,更成为亚太商业不动产学院的案例教学基地。连续两年获得中国社区购物中心大奖,这个项目奖全国每年只评出三个购物中心,我们缤纷城连续两年都获得这个奖。

绿地缤纷城何以成为社区商业项目的标杆?与此同时,未来社区商业的发展趋势如何?今天我们特邀请绿地缤纷城相关负责人:

绿地商业集团总经理助理、绿地商管公司北方区域总经理 王智明

大兴绿地缤纷城项目总经理 蓝海

北京绿地京城商业管理有限公司市场推广部区域副总监 胡溢彦

首先请问王智明王总,业内很多同仁都有所了解,2010年9月王总作为“光杆司令”被派到北京,独自挑起大兴绿地缤纷城项目的大梁。绿地缤纷城是绿地商业集团的旗舰品牌,是绿地集团从单一型房地产开发商向综合型城市综合体运营商转型的关键,大兴绿地缤纷城作为绿地首个商业项目被寄予厚望,2012年项目开业,在开业一年之后我们了解到这边的入驻率100%,收租率99.9%,这个成绩单让众多购物中心经营者艳羡,您作为大兴绿地缤纷城掌舵者,能不能结合您的经验跟我们聊一下,社区型购物中心有自己属地化的购物人群,社区型商业项目开发应如何打造这种可持续的核心竞争力呢?

绿地商业集团总经理助理、绿地商管公司北方区域总经理 王智明

绿地商业集团总经理助理、绿地商管公司北方区域总经理 王智明

王智明:今天是赢商网下午茶,就轻松一点。刚才鞠瑛也介绍了背景,我再介绍一下大兴绿地缤纷城整个筹备和成长的过程。

我是2010年到绿地集团,集团派我到这个项目的时候,我是第一次来到大兴,以前从来没来过,以前叫大兴县,以前做项目都是在市里,尤其是做商业,都在市中心。到了这里以后,整个道路都没有通,四号线也没有通,包括边上的道路都没有通,全是工地。大兴区虽然说前几年也有发展,但是它主要的中心还是在黄村,黄村是它的整个区域中心。我们这个地方属于大兴的北部新区,特意开发了一个北部新区,实际上这个北部新区有很多地产项目,但是用什么来带动呢?必须要有一个现代服务业来带动,这样才能形成真正的区域商圈的概念。

绿地做这个项目是一个综合体项目,一共70多万平米,这个综合部体叫绿地中央广场,涵盖了酒店、住宅、写字楼,还有一些底商等各个方面的业态都有。除此之外,我们规划了一个五万五千平米的购物中心,加上停车场差不多八万。我们当时调研的时候发现大兴区根本没有严格意义上的购物中心,还是局限在传统的百货店、批发市场。后来在我们筹备过程当中,虽然在黄村那边开了一家购物中心,但实际上它不是严格意义上的购物中心,因为它不是统一持有运营管理的,是卖了一部分商铺,实际上已经不再是一个标准意义上的购物中心了,它的品质也无法整体的控制。

我们通过调研,就想做大兴区第一个标准意义上的购物中心。随着这几年城市化、城镇化的发展,我们发现比如大兴区原来大家通过了解,觉得消费水平比较低,但实际上后来我们进一步了解,包括对整个经济的分析,我们得出这样的结论。一是城镇化的发展通过拆迁,这些当地人也有了钱了。还有城镇化的发展,包括交通的发展,更多的市中心的人群有改善性的需求,需求更大的房子,就到了这个新区了。我就是这样的代表,我以前是住在南二环里,那是纯市中心,现在我搬到大兴来了,这就是城镇化发展过程当中人口的变化。这必然带动着消费需求、消费习惯变化了,以前都是农民,现在对于时尚、对于生活方式的一种新的追求,我们捕捉到的是要满足城市化发展这一类的消费需求。所以我们就做了这样的一个购物中心。

每周下午茶

你们是属于业内比较资深的媒体人,你们见识到的购物中心很多,高大上的、绚烂的多了去了,也没什么可看的,品牌也都耳熟能详。但我们要做的是要实实在在的接地气,又要能够适合这个区域,又要能够从城市发展的角度来考量。

主持人刚才提到如何打造社区商业持续性的核心竞争力。第一,我们一定要有引导消费的意识。我们做商业首先要迎合消费,不迎合消费、不进行市场调研,那就是死。迎合消费的基础上,因为我们经济在发展,城市在发展,一定要有引领消费,所以我们要看到人们消费需求的提升、生活方式的改变。所以我们在打造的时候,不能够仅仅看大兴,一定要看到一线城市发展的趋势,看到整个的发展过程,所以我们应该是放眼市场和放眼行业,要有引导消费的能力。大兴区以前没有的,我这里就要有,这是我们团队总体的意识。

基于这样的意识,我们才准确定位为社区型购物中心的基础之上,我们也完成了一个很好的成绩,就是40%的品牌第一次进入大兴,这是我们要追求的,以前没有的,我们完成了,这就是要有引领消费的意识。在这方面还可以进步一下,比如我们在一层有COSTA咖啡,开了之后,这家品牌商很急,没有生意,他们说大兴人民是不是不喝咖啡,我说不是,别急,一个市场是需要培育的,慢慢的就好起来了。现在看到我们的咖啡厅、面包店有更多的年轻人在约会,闲着没事在这坐坐,甚至于在这求婚,这就达到了我们的目的。这是第一条,就是引导消费的意识。

第二,要针对我们现场的情况进行主动分析、主动调整,一个项目开业,首先我们这个项目在2012年6月份成功开业,当时开业率也达到了近90%,我们也都是非常专业的,有90%的开业率实际上就预示着开业的成功,否则开业率过低,就没有这种气氛了。开业的成功只是刚刚开始,真正的运营成功那才叫成功。开业之后我们也面临着一部分品牌商家不适应,或者它的经营跟不上,出现经营困难,我们的营运团队都是主动的进行分析,分析什么呢?分析每一家的销售情况,分析整个商场的客流情况,分析每一家的评效,甚至于销售占比、租售比。通过这些分析,我们就会得出哪些品牌商家可能目前是有问题,分析出来之后,一方面是主动帮助这些商家如何去调整。第二,可能通过分析觉得他仍然不能有效提高的情况下,就要调整,就要赶紧找招商后备。就是通过这种主动调整的方式进行经营。

第三,经营意识。购物中心的经营本质是出租商铺,以前并不参与每一家商户的日常经营,但是我们仅仅出租出去就完成了吗?不是,如果仅仅租出去了,我们就坐收租金了,这不是一个很有竞争力的事。所以我们要参与到经营当中,甚至要参与到商家的设计、座位摆放、布局、陈列、货品,然后给商家提出好的建议。比如现在避风港这家茶餐厅,当时我们在招商的时候,规划考虑一定要有一家茶餐厅,这是深受家庭和年轻朋友喜欢的。但是在南五环以外,在大兴,我们的开拓空间还没到呢,那怎么办?难道就不做了吗?不能,如果不做就缺项了,这种特色的餐饮就没有了。

那怎么去引领消费呢?我们跟这个老板当时就谈,他愿意参与,但是我们说了,我们要参与到你的设计风格,甚至你的菜品一定要达到港式茶餐厅的要求,我们要参与到这种情况。一开始这个茶餐厅设计出来,就像豪华大酒店,后来我们说这不行,这不是我们要的,那就会拒人于千里之外,还是要更有亲和力的方式。后来我们就一步一步的改进,设计成现在这样的茶餐厅。包括它的菜品也通过反复的考量,最后是香港朋友来,他吃完之后说还是很地道的,我们的这一颗心才放下来。这就是我们主动参与品牌的打造。我还可以高兴的跟大家说,现在这家茶餐厅已经发展连锁了,已经在市场上开了四家商铺了,这就是一个复制的过程。

引领消费的意识、主动分析调整、经营意识,这三点是打造社区商业可持续发展的核心竞争力。

主持人:谢谢王总。绿地缤纷城(项目招商信息)这个品牌是绿地集团转型的重点品牌,在全国多个城市已经有非常多的布局了。如何选择适合自身的资源发展渠道,又如何去应对市场的风险呢?

王智明:绿地做商业不是做高大上,不是追求全是国际一线。绿地做商业首先是我们的商业要为房地产主业服务,这个大原则是不变的,因为我们是一个地产集团。我们这个商业会根据我们这块地做什么样的产品类型,然后去配备相关商业。比如这个综合体,有住宅、酒店、写字楼等等,周边还有大量的住宅,我们觉得这种就要做社区型的商业。

一提到绿地,大家就知道有超高层,现在超高层在全国甚至在世界范围内绿地都是独占鳌头的。还有就是在超高层下面的商业,我们会做一些高端的,但是也是做超高层配套商业。实际上绿地缤纷城这样的品牌社区商业是我们发展的重点,恰恰又是为主业服务,又是为整个区域提供服务,这既是整个集团的战略,也是迎合我们国家、我们地方政府发展的需求。

我们的定位就是针对家庭的生活休闲中心,而不是一个纯粹的零售。我们的特点是,在餐饮方面有我们的特点,包括家庭、儿童方面也有我们的特点,这是我们重点去打造的。绿地缤纷城是打造成了一个周边居民的公共客厅,生活方式改变了,一到周六、周日,到购物中心来他可以来看电影、可以约会、可以买衣服,这就是一种生活方式的改变,这是我们要打造的。

同时,绿地缤纷城通过成功的运营,并且带动了整体的价值,现在75万平米只剩下5.5万平米自己持有经营,其他全部销售完了。带动了90多个亿的销售,还有带动了整个区域价值的提升,比如现在我们绿地住宅,开盘一万七,现在三万三还买不到。这就是我们做商业带来的附加值。

如何面对市场风险?

原来大兴北部新区里只有我们一家,我们营造出了商圈的概念,现在竞争对手来了,是谁呢?离我们两站地的最值得大家关注的,在宜家购物中心,不是宜家家居,宜家家居只是他们的一个主力店,他们的购物中心非常大,并且不仅仅是针对大兴区针对北京市,而是涵盖周边的城市。还有离它不远的鸿坤理想城,鸿坤广场,这都是我们的竞争对手。我们没有对手的时候,我们自己也主动的调整,因为商业是要不断调整、不断提升的。有了竞争对手,更加促使我们不能止步,商业要不断的前行,才能面对这种竞争。我觉得有竞争是好事,一个商圈的形成光靠我们一家是形成不了的,肯定是要大家共同去打造,让消费者有更多的选择,这是我们的宗旨。我们自身的调整也是一种抗风险,我们准确的定位。未来这两个商业会形成什么样子,我们还在进一步研究当中,我们会进一步强化我们的特点,规避我们的弱点。

主持人:王总刚才介绍了很多这个区域、这个项目的始末,COSTA也是首次进入大兴,有40%的品牌都是首次进入大兴,咱们这边对他们最大的吸引力是什么?

王智明:吸引力,一方面是跟平台有关系,绿地集团是属于世界500强的,在房地产行业当中,世界500强的很少。包括2014年大家都说绿地要上市,还有就是收购了足球,绿地足球,所以这些也是注定我们会成为令人瞩目的企业想要低调都不行。在这之前它也是一家比较有实力的大企业。我觉得这只是一个方面,重要的如何吸引这些品牌,一个是团队整体的理念、意识和定位、操盘的水平,这都是有关系的。通过调研大兴,如果我们觉得大兴都是这样的类批发市场,都是传统的百货,都是脏乱差的,一提起社区商业,那肯定都是低端的、脏乱差的,我们不是这样看的,到现在为止我们可以稍微骄傲一点说,大家都说现在来看社区型购物中心未来发展空间非常大,这是跟国家发展、整个经济发展非常有关系的。

我们在做社区购物中心的时候,一定要坚持不能没有品质的追求,绝对不能脏乱差。在这个方面开始我们的定位和追求就很明确,比如我们在招商的时候,某面包房因为它的品牌档次和影响力不足,比如它要求要一层,我们肯定不给它。我们就要找到像巴黎贝甜这样,被年轻人在网上评为最好吃的面包店,这样的评价,这也是一种招商定位的坚持。这些是在跟品牌商家沟通的时候,他要看你整体的理念和操作水平。

媒体提问:您刚才说的社区型购物中心,您所理解的社区型购物中心跟一般意义上的大型购物中心相比较,从本质上来讲,在运营和招商环节有什么不同?

王智明:你这个问题很专业,我们可以一起探讨。原来作为城市中心的购物中心,比如在业态比例来讲,零售甚至占到50%,有的说532的比例,因为服装服饰的比例很强,首先地皮贵,再就是投入也贵,一个大型的购物中心在市中心基本上就是十几个亿、二十几个亿的投入,你想怎样去实现这样的平衡?一定是服装服饰占比非常大。

但是社区型购物中心可能就不一样了,服装服饰要有,但是我们会把比例相对要调低,因为社区型购物中心定位的就是生活的、家庭的、休闲的,不是以零售为主的。所以在品牌选择上,服饰的选择上也有不同的针对性。如果一些比较高端的品牌,虽然在大兴有这样的商业,他仍然要到市中心去买。所以我们可以做一些在购物中心日常休闲生活当中随机去购买的服装,所以我们服饰的比例会较低。我们会加大餐饮的力度,还要加大儿童、家庭消费的力度。我们面积有限,我们三层儿童区域非常成功,怎么成功呢?中间都是互动型的,边上有一些儿童的零售类。通过这些儿童的互动,在这儿玩,家长顺便就带动了消费,我们旁边的服装服饰卖得非常好,在整个大兴区域丽家宝贝整个排名都是靠前的,这就是我们的组合比较合理。

我们业态比例不一样,我们选择品牌不一样,我们未必去选择所谓的高大上,我们可能选择的都是接地气的。我相信你们大家经常聊地产,越来越专业了,现在一方面是看热闹,一看他们家品牌挺高,还有一个是看门道,看品牌和业态的组合是不是合理,是否能够吸引客流,这是重点要考虑的。

王培培:咱们当初在开业的时候有没有引进大兴本土的品牌,比如当地有一些土豪有钱,就想在这开店?他们后期的发展怎么样?

王智明:有。有个老板就是土豪,就是大兴当地的,他在大兴做其他生意,对大兴有感情,但是他真的没做过茶餐厅,不知道怎么去做,那就要扶持他、帮助他。比如呷哺也是大兴的,丽家宝贝也是大兴的。

王培培:后期在大兴或者其他区域又开了几家店?。

胡溢彦:这家店就相当于他品牌的孵化器,开了第一家店尝试成功了,我们就鼓励他们要快速启动自己的品牌,他在北京已经开了四家了。

王智明:我们现在仍然还在鼓励它,比如要有中央厨房,本来就是寸土寸金的地方,又在这里加工,又不卫生,这个对它未来的连锁发展都会受限,所以我们现在给他提出要求,一定要做中央厨房,好像他已经在选址了。

媒体提问:现在在北京已经有几家店了?

王智明:有四家还是五家吧。

媒体提问:我们是区域型的购物中心,更在乎零售,因为它的空间比例要高一些,购物中心主要还是靠租金。我们当时在让体验式的业态占主导的时候,有没有刻意的去说,如果空间比例低的话,会对公司不好交代?

王智明:实际上不是不好交代,在经营上有一些经营的技巧。我们现在做的是租金和扣点联合的方式,实际上这些体验类,整体来讲租金并不差,因为它整个经营好了,我们拿的就不是死租金了,这也是我们做精购物中心的方式。大家共同获利,你经营好了,销售就高了,销售高了我的抽成就高了。所以我们现在为什么致力于要提高整体客流,只有客流了,才能有销售,而不是纯死租。如果我们单一的看纯租金,零售肯定是租金高,餐饮、其他的都低,现在是做得好了,抽成就高。

媒体提问:王总也说了咱们这个项目有的品牌是大兴土豪自己开的,绿地会不会考虑做商业的自有品牌?

王智明:这个问题也是目前业内都在探讨的,如何避免同质化,大家都在炒这个话题,你有的品牌我也有,那就是同质化了。自有品牌这块确实是一个行业应该重点关注的。你提出这个问题我可以回应一下,自有品牌这件事情不是那么容易做的,大家都知道好,但是毕竟你已经涉及到另外一个渠道了,从整个设计、从采购等各个方面一系列的问题,但是这种自有品牌,可能随着行业的发展,大家能够探讨出不同的特点来。比如刚才我举这个茶餐厅的例子,你说它是不是自有品牌,不好界定。实际上大家可以去探讨,探讨出来跟其他的不同,这就是提高自己的竞争力的方式。当然了如果条件成熟,我们不排除这种方式。

主持人:王总刚才说到咱们现在的经营方式是租金和扣点两者取其高,咱们这个项目并不是一味去追求收益的项目,扶持力度很大。下面这个问题我想请问蓝总,咱们大兴绿地缤纷城开业近两年了,现在的经营业绩怎么样?有没有比较大的调整?

大兴绿地缤纷城项目总经理 蓝海

大兴绿地缤纷城项目总经理 蓝海

蓝海:我加入的时间不长,就简单介绍一下大兴绿地缤纷城目前的经营情况。目前经营情况按照销售来讲,今年的业绩和去年相比有很大幅度的成长,而且这个成长比例要高于同业当中的比例,而且利润方面我们也是能够有很大幅度的成长,包括客流,客流方面我们也是成长比例很大。这都依赖于我们在这两年的过程当中不断的品牌的调整,包括对合理的规划和客流方面的带动,根据时段进行促销活动的提升,更主要的是定位的准确,针对家庭型、年轻型的客流进行带动。

主持人:谢谢蓝总。刚才听王总和蓝总也介绍了项目的定位,现在有一个很热门的话题就是互联网思维,我想请问一下王总您是怎么看待互联网思维的?

王智明:这个问题我只能回答一点,因为我岁数大了,你们年轻,你们对这个问题反映更敏感。互联网思维是跟目前的新技术发展密不可分,尤其是年轻人生活习惯已经不一样了,商场肯定要关注这些新技术,比如我们现在已经在增加的Wi-Fi,已经开始做的微信的营销。后续我们还会增加更多跟新技术相关的。

胡溢彦:关于讨论互联网思维对购物中心的影响,我也想从市场营销的角度对缤纷城的数据和经验跟大家分享一下。

缤纷城到现在经营不到两年,接近两年,有一个数据跟大家分享,2012年6月份我们正式开业,在2012年的日均客流仅仅只有七八千人,当时比较困难,这是所有购物中心都必须要经历的镇痛期和困难期,我们也清醒地认识到这一点。到2013年我们日均客流已经达到了两万。到今年刚刚过去第一个季度,我们日均客流达到将近三万,周末的客流达到四万,所以客流的增长是非常明显的。我非常自信的讲,我们缤纷城作为一个五万平米的社区型购物中心,它的客流在不到两年的时间,能够翻几番,而且是比较稳定的增长,不是说高高低低不稳定,而是非常稳定的状态。

王智明:我们的客流跟其他购物中心的客流不太一样,有的购物中心的客流是在闲逛,不做消费,而我们这里真的闲逛的很少。

胡溢彦:就是目的性消费的客流很多,大部分客流是年轻家庭、情侣、时尚白领比较多,而且我们周边的写字楼都逐步开放,客流也有稳定的增长点。

关于业绩是怎么实现的,客流是怎么提升上来的?我们的核心思路是,在一开始就确定了整体的营销策略,我们进入大兴,面对大兴这个市场,首先制定的策略就是如何去迎合这个市场和消费,如何去引领消费,这是两个步骤,也是我们的三年策略。这个策略也不是王总和我们团队拍脑门出来的,我们2010年对周边五公里做了非常详尽的市场调研,非常了解这个市场的现状和这个区域里边的消费结构,以及这个城市的组合,制定了这么一个策略。我们来了首先要做亲民的形象,所以社区型购物中心首先解决两个问题,一是便民,第二是亲民,一定要便于我们周边的居民能够来到我们的项目,所以我们制定了这么一个策略。

具体做了什么活动呢?之前参加赢商网下午茶的时候我也谈到了,我们一般不做明星活动,我们的营销策略和营销思路跟市中心的大型购物中心的营销思路完全不一样,我们要求的更多是做一些接地气的活动,亲民的活动,跟周边的居民做一些长期的情感建立和互动,比如我们做了缤纷家庭幸福季的活动,今年会做第二季,专门与周边的家庭做互动。对于爸爸有他的角色扮演,对于妈妈有他的活动,对于小朋友也有他参与的项目。这样能够让全家人在缤纷城都能够参与到我们的互动,这样才能真真正正的深入到顾客的内心当中去,真正建立一种情感,对缤纷城整个的认可度就会逐步提升。

我们第一次做的第一届缤纷家庭幸福季,有四千多个家庭参与报名,这个活动非常火爆,也是创造了2013年最高的单日客流和最高的单日销售,所以社区型购物中心要做亲民的、便民的情感活动。

媒体提问:主要内容是什么?

胡溢彦:我们为期做了一个半月,大主题是缤纷家庭幸福季,中间设置了小小音乐家、小理财家等一系列的主题活动,让每一个家庭成员都能参与,一直到6月,把一系列活动集合在一块,做一个大主题。我们会在今年5月份做第二季。

第二个比较接地气的是千人相亲交友派对活动,这是我们和大兴民政局和当地的这些部门合作的。第一,让很多单身年轻人到缤纷城来。第二,真正解决大兴当地年轻人的情感问题。我们调子定的挺高,政府挺认可,而且活动也非常成功。

王智明:我们这个活动是公益的,这些所谓的相亲来的不需要花一分钱,说起跟互联网的结合,只要在世纪佳缘网站上报名,就可以到这里来,我们只是提供场地。

胡溢彦:为什么讲接地气呢?因为从主题来讲并不新鲜,很多购物中心都做过,但是我们做得更深入,把这里面的环节做得更具体,创意做得更多一些。比如跟我们商场的会员结合,会员参与会有什么样的不同,不仅和世纪佳缘结合,还和当地的民政局结合,他们也参与到这里面来。

还有很多互动小游戏,我们要进行全程跟踪,只要在我们这里牵手成功的,我们会定期打电话,感情进行的怎么样,在周年庆的时候,来年的时候,如果他们还成,我们会继续邀请他们来。如果他们分手了,我们祝福他们早日找到新的感情。

王智明:我们还要跟踪他们的婚礼,甚至于生了baby。

胡溢彦:美誉度很高。

王智明:现场非常火爆,而且时尚感很强,有那么多俊男靓女。在现场他只要是报了名的,有个缘分墙,一边是男士,一边是女士,非常踊跃,甚至家长也来看,只要参与就会贴一个标识。但是你要是不小心一下子蹭到你身上了,就会有人跟你搭讪,现场的感觉非常好。

胡溢彦:这两年我们主要的目的是为了迎合消费,我刚才说的这些都是为了迎合当地的消费者,让他们接受我们。我们要做亲民、做便民,基本上是做到了。未来我们会考虑如何做引领,就是引领消费的目的,就扣到互联网思维这个题了,就是互联网思维如何去运营购物中心。

大家都在谈这个,我觉得大部分都还在做概念,聊的东西都是比较空的。我觉得互联网也好,电商也好,没那么可怕。互联网线上也好,自媒体也好,对于实体商业来讲顶多只是一个平台,作为营销和经营的工具,一定要清醒地认识到这一点,只有把它的长处充分的和实体商业结合,才能增加客户的黏性。很多在做活动的时候,消费者不知道、不了解,等到活动结束的时候,他来了才看到这个活动。我们希望通过互联网、通过媒体放大缤纷城的影响力,把缤纷城的信息放上去,吸引周边的顾客和目标客群加入到这个平台,我们能建立一个与目标客群交流、互动的通道,我们的信息有效性会比较高,而且也可以大的减少后期媒体投放费用。

比如我们以前做百货做购物中心的时候,会去投报纸、广告,花很多钱去投,一年花几百万、上千万的投放。这是一个现实的问题,这是一种市场导向,但是现在很多纸媒也开始做电媒了,这也是一种模式。电商和互联网对购物中心来讲,起到的是锦上添花的效果,我们自己现在也正在开发电子会员系统,还有app平台,同时也在商场的各个角落布我们的WiFi AP的点位,让WiFi网络通道和我们的平台实现通路,再加上我们的电子会员和实体会员系统进行线下打通,我们会一次性做到。据我所知,朝北大悦城他们是通过试行了一年多,再考虑和具体的POS系统进行打通,现在好像还在做。我们是直接就把我们的微生活平台建立起来,线上的网络建立起来,使我们Wi-Fi的通道建立起来,同时再把线上的微生活的微信平台和实体会员的系统打通,最终对于互联网的推广,最主要的还是后期的经营管理和运营。这个平台是死的,你做得再好、再华丽、再全面,放在那也是死的,我们如何把它做活,更重要的是后面要有一个专业的团队去长期运营我们的app、我们的微生活,让消费者能够长期跟我们互动,才能做到引领消费的状态。

王智明:我们现在又新增加了一个用二维码做出来的“搬马回家”,现在是马年,又做了一个二维码,这样的方式也深受年轻的消费者喜欢,大家都愿意在那里拍。

胡溢彦:我们微博上的粉丝只有几万人,我们的微信微生活还没有正式上线,但是我们的微信上面有接近上万的粉丝了,数量虽然现在还不多,但实际上这些粉丝都是有效的,都是大兴范围内的,都是来过缤纷城的,才加入到我们的粉丝圈。这种互动性是很有意义的。很多购物中心一夜之间突然多了十几万粉丝,这都是和粉丝公司合作,做的一些死粉,实际上没有任何意义,只是假大空的数字。而我们做的是实打实的,我们每次发的消息、预告出去都很有效,每天服务台都会接到很多电话来报名。我们做的户外广告可能还不如我们发一条消息的效果好,这就是新媒体带来的价值。

主持人:谢谢胡总。我有一个问题要问你,咱们做那么多活动,您觉得社区型商业项目推广上要特别注意哪些事情?相对于其他的项目。

北京绿地京城商业管理有限公司市场推广部区域副总监 胡溢彦

北京绿地京城商业管理有限公司市场推广部区域副总监 胡溢彦

胡溢彦:社区型购物中心在做营销的时候,最主要的还是要务实。

第一,社区型商业本身体量比较小。第二,整个推广的成本、推广费这块也会小很多,所以我们不会花非常大的价钱去做非常大的活动,比如明星活动,我一下请八个明星来,花上百万、上千万,一下子请几千的粉丝过来,我们不会做这样的,我们是倾向于家庭主题、家庭特色的活动,最主要的还是要务实、接地气。

媒体提问:我请教一下胡总,很多购物中心现在都在讲所谓的O2O,线上线下,你刚才讲在商场里布置Wi-Fi,我不知道你对这个技术懂不懂,我一直不理解Wi-Fi怎么能跟消费者之间建立很好的联系,是消费者一走进商场,就有移动终端来运用吗?

胡溢彦:打个比方,比如您买了一台法拉利,但是北京的路都是很窄或者坑坑洼洼,那你这个车就没有意义了。这个Wi-Fi就相当于一个平整的公路,有了这个公路,你的车才开得出去,这就是和消费者之间关系的建立。如何让消费者和商场通过O2O来互动?比如微生活平台就是一个大平台,我们负责把所有商场的信息放到这个平台上去,消费者只要关注到我们,他就进入了我们这个圈子,他就可以随时随地的通过他的手机终端来了解我们放上去的东西,促使他到线下来进行体验和消费,这就是O2O。

还有一种是属于大数据的营销,你加入进来之后,会有一个简单的信息来填充,这样也是便于我们互动。这是一把双刃剑,我们做这个肯定是正能量的,我们做这个是为了让你享受到更多的信息。

媒体提问:前段时间我跟当时万达的他们做电商的CEO聊天,他说消费者进了我的商场以后,通过我的WiFi终端,通过你逛店的行为、通过你买东西的行为,我的后台的数据能够读懂你个人的信息,包括你的身份,包括你的年龄,包括你下一次再来我这个店的时候,我大概就能够猜测到你有可能会购买商品的意向性,这种过程怎么来实现,对我来讲挺难理解的。

胡溢彦:每一个企业做O2O平台的模式都是不一样的,而且是很难复制的。比如你跟万达的CEO去聊,我有时候也了解,他们这个目前来讲不说全国,全世界也是没有人来复制的,因为他们光一个平台就投资20个亿,他们是全国性,光一个大平台就很专业,所以在这里过多的说没有什么意义,他们做得确实非常先进,投入也很大。我们的形式更多是在周边,在五公里范围之内。

主持人:我们还是接地气为主。

王智明:他们全国已经有70、80家这样的商场了,他们可以投入巨资来构建这个平台。

主持人:刚才说到万达他们敢那么做,是因为他们今年要突破一百个万达,那他们整个系统肯定是要连接的。咱们绿地在去年的数据已经显示,在去年的房地产销售已经排到第二了,也是千亿房企之一,现在绿地商业储量有多大,您作为北方区的总经理,在北方绿地缤纷城(项目招商信息)是怎么布局的?能给我们讲讲吗?

王智明:说起规模,绿地去年统计的商业地产在建的和土地储备,是2000万平米,这2000万平米如果都建起来购物中心,会超过万达的,只不过万达大多是已经开业的,我们更多的是在建或者在筹备。但是绿地这样的发展速度和规模也不容小视。

还有,我们这2000万平米的构成不是单一的,我们是一种大商业的概念。比如写字楼、酒店也叫商业,有的是叫商务地产。绿地在基本上全国主要的省份和城市中大概80个城市都进入了,因为现在更多的是综合体,所以我们这种集中商业一定也会有很多,只不过我们不会说今年一年20个,明年一年就要达到100个,我们不是这种速度。我们更多的是想一个一个的把它做实,打造好,因为做商业经营首先要看你的盈利能力,不能说总是赔钱。我的商业从其他价值来看,带动了整体的销售,带动了价值的提升,但是实际上我们运营得很好,开业率、收租率都是100%,我们自己已经盈利了。我们做缤纷城仍然是想这样,一家一家都要做实,而不是一下子做了很多,最后赔钱,这不是我们做商业的本质。这是一个方面。

另外我们也会快速推进,现在正在筹备的是北京第二个缤纷城,就是房山的,我们更多的都是这种新区,比如房山、通州等等,也确实需要这样的商业。还有东北的长春,我们团队已经完全成立了,相关筹备工作已经进入到了紧锣密鼓的阶段。房山的招商大会会在5月6日盛大召开,马上今年又要开第二家了。除此之外,我现在还不能透露的还有很多,所以我们北方区域不仅仅是华北、东北、西北,至于多大,是不是能够跨过长江现在还没有定数。我们绿地的商业确确实实也有很大的发展空间,我们在努力的过程当中。用一句媒体经常说的话,我们是“在路上”。

媒体提问:你们包括长春、房山,绿地开的社区型购物中心,选址情况是跟着绿地集团的整体的思路去走的吗?

王智明:我们的主业要拿地,要衡量拿地的成本,甚至于有多少投资,要实现多少销售。当然光是住宅,没有配套,就会变成像天通苑那样是失败的案例,现在北京已经意识到了,绝对不能再建那么多“睡城”。现在为什么地方政府也明确规定,拿综合体一定要有多少持有商业,为的是什么?就是为了解决好配套的问题,为了我们这些广大居民,为了我们这些买房子的,有很好的消费的场所和生活的空间,这是我们要做的。所以我们的节奏也是按照这样的节奏来考量的。

媒体提问:是不是以后还是会以社区型的购物中心为主?

王智明:我们的产品线会很大,比如类似于超高层下面也会有商业,那个商业就会跟缤纷城的社区商业不一样。

媒体提问:所有品牌都叫缤纷城吗?

王智明:现在是这种类型的,还有持有型的,还有标准的购物中心,基本都会有。缤纷城虽然还少,但是形成的影响力已经很大了,尤其是赢商网也发表过这样的报道,北边是五彩城,南边是缤纷城,北五彩南缤纷,五彩缤纷。

媒体提问:像华润五彩城这种多产品线,咱们绿地也会这样吗?

王智明:产品线我们也很多,比如我们有四海、八方、人和系列,还有跟开发体系有关系的,比如四海我们是属于绿地中心为代表的,像超高层的。八方就是以缤纷城为代表的社区商业。人和是规模相对来说小一些的,邻里中心为代表的。

胡溢彦:我们集团全国发展来讲,重点打造的商业地产品牌也是缤纷城和绿地中心这两个主打。

媒体提问:房山的缤纷城以后招商的品牌结构是不是会复制大兴的呢?

王智明:在定位的原则上我们不会变的,一定要针对社区家庭、生活的休闲中心,但是完全的复制是不可能的,如果完全复制那商业就是往死里做了,大家到房山一看,没有任何新奇感,这就没有意义了。我们现在已经开始提出升级版的缤纷城,什么叫升级版呢?毫不讳言的说,我们这个项目毕竟是第一个项目,因为团队介入比较晚,如果你们认真去看,有很多瑕疵。比如我们商业是窝在里边的,没有在街边上,这在商业上案例来说是大忌。大兴项目的瑕疵,我们房山也想规避,团队介入就很早,就规划设计阶段,平面我们已经介入了,包括外立面,这是硬件的升级。还有软件的升级,软件的升级包括什么呢?包括我们的品牌。大兴项目是40%的新品牌进入大兴,那么房山的项目肯定也有新的进入房山。一是有了这样成功的案例,他们对我们的团队非常有信心。再就是看到绿地的整个的发展,也会很有信心。

主持人:刚才您说到很多品牌是新进入房山,那有多少品牌是从大兴缤纷城跟过去的?

王智明:有,但是有多少品牌跟过去这不是重点,说点不谦虚的话,这些品牌我们想让他们过去,他们都愿意过去。他们对未来看好,肯定会跟过去。但是我们现在不能简单的让他们跟过去,有些我们通过详细的分析,认为它的盈利能力很强,并且具有带动客流和丰富品类的,优中选优,同时我们还会选择一些新的。现在我们已经确定的主力店,那边的超市是家乐福,影院是上海影城,包括KTV我们都已经确定了,包括现在的服装服饰,优衣库等等,还有汉堡王、必胜客。汉堡王、必胜客在这边是没有的,在市中心他们不算新的,但是在房山他们就是第一个。你平时吃的麦当劳、肯德基,那个汉堡不是好的汉堡,汉堡王你是可以吃出烤肉味的。所以我们会寻求一些新的品牌到我们房山去。我们做第二个缤纷城肯定会是升级版呈现给大家,到时候也请各位媒体朋友多多给我们提意见,我们共同探讨,希望到时候我们再在那边举行一个下午茶。

媒体提问:房山的应该比大兴的体量大很多吗?

王智明:也不大,我们做商业不是追求体量大,尤其是业内这些做商业地产的碰到一起,好像说不超过十万都不好意思说话,但我们不是做这个。我们做社区商业不用追求过大,实际上房山的规模跟这个差不多,也是五万平米左右,恰恰五万平米左右,就能够涵盖这个区域生活等各种各样的需求,如果做大了,反倒有些时候未必有那么好的效果。我们当时在谈客户的时候,你面积比较大,同样的情况,这一个业态或者这一个特色的餐厅,会选择两到三家,而在我这里一个特色的就选择一家,你在这里完全可以发挥你的优势,经营效果会更好。这就是我们选择的时候,一定要适合,而不是追求大。

媒体提问:所以你建议做社区商业的在体量方面,一定要做小型的吗?还是绿地给你们的支持不够,就做的小。

王智明:不是支持不够,做多大体量我们在开始的时候就一定要认证做多大体量,而不是盲目求大。业内有很多往往是不理性的,或者是不专业的做法。拿到一个很大的综合体,老板为了给政府承诺也好,为了宣传也好,动不动在一个甚至于二三线城市做了30万、40万平米大的体量,这真的很可怕,都是在宣传概念。这30万、40万,什么时候能开业,什么时候真正能够成功,那可不是一年两年的事情。有多少多少失败的案例,只不过失败的时候大家最后都不提了。

做商业应该是从拿地开始,就要考虑周边的消费水平和你应该吸纳多少的消费,进行认真分析之后,确定合理的规划,所以不是集团对我们支持不够。

媒体提问:房山的体量五万平米,像家乐福、优衣库,据我了解,他们开店都是在上千平米以上的,你也引入了必胜客、汉堡王,他们体量都很大,会不会造成房山品牌丰富度不够,没有给消费者更好的选择?

王智明:在规模相对来说比较精致的我们肯定要考虑,就是在品牌丰富度上也要考虑,这是在做招商和规划的时候一定要考量的,不仅是品牌丰富度,还有业态丰富度。同时我们在招商的时候有招商控制,比如有些不专业的团队,往往跟品牌商一谈,品牌商说我要三千,就给你三千,我们不是这样,我们一开始就会有非常详细的规划,多大面积已经设置好了,说我这个模子就这么大,当然这个模子不是脱离市场的,基本上会根据业态的情况来设定,我们不会盲目的很大。这样就可以控制好丰富度的问题。

还有很多小的方面的操作,比如正式铺位解决完之后,会在一些公共区域做增加,大兴公区铺位的增加在20家左右,这样也会增加品牌的丰富度。所以在做招商和规划的时候会有技术问题。

媒体提问:房山后面还有没有别的的项目?

王智明:会有。

媒体提问:您怎么看北京社区商业的竞争态势或者整个行业的情况?

王智明:现在大家都在探讨说这几年大跃进,中国购物中心太多了,将变成世界上最多购物中心的国家了。但实际上我们人均的商业面积跟世界发达国家比,还差得很远很远。包括我们的消费能力、消费水平也在不断提高,所以不能说盲目增多。但确确实实今后要考虑质量的问题,我相信随着几年的发展,一定会有洗牌、会有整合、会有收购,那些不专业的、不能够适应市场竞争和发展的,就没办法生存,这个时候可能就会被强势的收购。

举个例子,比如南三环的首地大峡谷,卖给了更专业的凯德。它在几年经营当中,亏损了好几个亿,我相信到了凯德手里,就马上可以转亏为盈了。所以今后更重要的是看团队的实力,看经营的实力,而不是说不能发展了。关键是如果你做商业的时候,整个系统都没有考虑好,团队也不专业,那真的很困难。

媒体提问:我再追问一下还是关于行业的问题,现在出现很多跨界做商业的,比如红星美凯龙是做家居的,现在也在跨界做地产的。

王智明:跨界,比如原来卖矿泉水的等等怎么能够做购物中心呢?这是一种固定的思维,实际上跨界不见得是坏事,一个行业的发展,资本也是逐利的过程,必然有更多人去关注。只不过跨界一定要考虑好战略和整个团队的构建,这是一个非常复杂的过程,而不是很简单的就做了。比如说某某儿童饮品要做一百个购物中心,那是根本没有想好,我们不能诋毁它当年在儿童饮品的地位,只是他们还没有想好,没有想得那么复杂,跨界这是一定要有代价的,一定要形成你的核心能力的时候才能去做。

媒体提问:关于社区型购物中心选址的标准大概有哪些?

王智明:社区型购物中心选址没有固定的模式,但是有一个最根本的就是要有大量的住宅。

媒体提问:你们调研的时候会考虑哪些因素?

王智明:一般要考虑三到五公里半径,你说考虑十公里半径,那是吹牛了,没有意义。三到五公里半径,住宅的构成,学校的构成,是否有政府机关,人均收入是怎样的,甚至还有男女比例构成、年龄构成,这都有关系。比如有些区域有大量的住宅,但是你突然发现这全是老房子,都是老人在居住,比如市中心有很多这样的地方,这就有问题,消费能力就不强。实际上不是说老人没钱,都是政府机关高官退下来了,但即使是每月一万多块钱,他花一分钱都要认真去考虑,这是消费习惯。所以购物中心之所以现在能够快速发展,得益于我们新一代年轻人的成长,新一代年轻人对品牌是追求的。购物中心初期阶段为什么发展不好?就是因为这些还没有具备现代消费意识的人,对价格不敏感,对于品牌反倒不太内行,实际上购物中心恰恰是年轻人或者追求时尚的人群去带动的。

媒体提问:做社区商业,绿地也一样,很多都是集团来打造的,在硬件这块更多没有按照商业的逻辑去打造,给后期的商业团队造成了很大的压力,以后如何避免这些问题呢?

王智明:运营团队要介入到开发阶段,从拿地开始,规划设计的时候就参与,比如房山项目,平面设计我们就介入了,包括外立面我们全部参与。我经常鼓吹我自己的理论就是三个一体化,开业开发运营一体化、招商运营一体化、商业物业一体化,这三个一体化很好的结合,才能做好商业地产购物中心。

媒体提问:在设计层面让我们进入时有没有遇到比较大的难题,或者经常有一些顾虑让你们进来以后对整体会有影响?

王智明:一定会有的,开发体系和运营体系一定会有思路上的碰撞,但是我一直在提倡,有些时候是属于争论和妥协,完全站在一方的角度是不现实的。比如开发体系,可能要求的是快,我快速的销售、快速的回流资金。而运营体系要求的是慢,要出细活,越精致商业才能做好。你说慢就完全是好吗?也不见得,到最后拖累了资金出问题了,这是好的决策吗?也不是。所以快与慢的平衡很关键。

包括我们在运营招商的时候也是这样,比如你为了尽快开业,但是还要考虑选择品牌的品质和水平,这个也是需要平衡的。作为商业地产的操盘手和运营人员,应该在这个平衡上具有很强的平衡能力,寻求一个最佳点。确实是们在争论的过程中存在纠结、痛苦。

主持人:今天因为活动时间的原因,今天的下午茶快要结束了。不过在结束之前我问王总最后一个问题,房山缤纷城招商大会5月6日召开,那什么时候开业呢?

王智明:年底开业。

主持人:谢谢大家今天的参与,也感谢王总、蓝总和胡总的耐心解答。谢谢!

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