绿地缤纷城何以成为社区商业标杆（三）

同时，绿地缤纷城通过成功的运营，并且带动了整体的价值，现在75万平米只剩下5.5万平米自己持有经营，其他全部销售完了。带动了90多个亿的销售，还有带动了整个区域价值的提升，比如现在我们绿地住宅，开盘一万七，现在三万三还买不到。这就是我们做商业带来的附加值。

如何面对市场风险?

原来大兴北部新区里只有我们一家，我们营造出了商圈的概念，现在竞争对手来了，是谁呢?离我们两站地的最值得大家关注的，在宜家购物中心，不是宜家家居，宜家家居只是他们的一个主力店，他们的购物中心非常大，并且不仅仅是针对大兴区针对北京市，而是涵盖周边的城市。还有离它不远的鸿坤理想城，鸿坤广场，这都是我们的竞争对手。我们没有对手的时候，我们自己也主动的调整，因为商业是要不断调整、不断提升的。有了竞争对手，更加促使我们不能止步，商业要不断的前行，才能面对这种竞争。我觉得有竞争是好事，一个商圈的形成光靠我们一家是形成不了的，肯定是要大家共同去打造，让消费者有更多的选择，这是我们的宗旨。我们自身的调整也是一种抗风险，我们准确的定位。未来这两个商业会形成什么样子，我们还在进一步研究当中，我们会进一步强化我们的特点，规避我们的弱点。

主持人：王总刚才介绍了很多这个区域、这个项目的始末，COSTA也是首次进入大兴，有40%的品牌都是首次进入大兴，咱们这边对他们最大的吸引力是什么?

王智明：吸引力，一方面是跟平台有关系，绿地集团是属于世界500强的，在房地产行业当中，世界500强的很少。包括2014年大家都说绿地要上市，还有就是收购了足球，绿地足球，所以这些也是注定我们会成为令人瞩目的企业想要低调都不行。在这之前它也是一家比较有实力的大企业。我觉得这只是一个方面，重要的如何吸引这些品牌，一个是团队整体的理念、意识和定位、操盘的水平，这都是有关系的。通过调研大兴，如果我们觉得大兴都是这样的类批发市场，都是传统的百货，都是脏乱差的，一提起社区商业，那肯定都是低端的、脏乱差的，我们不是这样看的，到现在为止我们可以稍微骄傲一点说，大家都说现在来看社区型购物中心未来发展空间非常大，这是跟国家发展、整个经济发展非常有关系的。

我们在做社区购物中心的时候，一定要坚持不能没有品质的追求，绝对不能脏乱差。在这个方面开始我们的定位和追求就很明确，比如我们在招商的时候，某面包房因为它的品牌档次和影响力不足，比如它要求要一层，我们肯定不给它。我们就要找到像巴黎贝甜这样，被年轻人在网上评为最好吃的面包店，这样的评价，这也是一种招商定位的坚持。这些是在跟品牌商家沟通的时候，他要看你整体的理念和操作水平。

媒体提问：您刚才说的社区型购物中心，您所理解的社区型购物中心跟一般意义上的大型购物中心相比较，从本质上来讲，在运营和招商环节有什么不同?

王智明：你这个问题很专业，我们可以一起探讨。原来作为城市中心的购物中心，比如在业态比例来讲，零售甚至占到50%，有的说532的比例，因为服装服饰的比例很强，首先地皮贵，再就是投入也贵，一个大型的购物中心在市中心基本上就是十几个亿、二十几个亿的投入，你想怎样去实现这样的平衡?一定是服装服饰占比非常大。

但是社区型购物中心可能就不一样了，服装服饰要有，但是我们会把比例相对要调低，因为社区型购物中心定位的就是生活的、家庭的、休闲的，不是以零售为主的。所以在品牌选择上，服饰的选择上也有不同的针对性。如果一些比较高端的品牌，虽然在大兴有这样的商业，他仍然要到市中心去买。所以我们可以做一些在购物中心日常休闲生活当中随机去购买的服装，所以我们服饰的比例会较低。我们会加大餐饮的力度，还要加大儿童、家庭消费的力度。我们面积有限，我们三层儿童区域非常成功，怎么成功呢?中间都是互动型的，边上有一些儿童的零售类。通过这些儿童的互动，在这儿玩，家长顺便就带动了消费，我们旁边的服装服饰卖得非常好，在整个大兴区域丽家宝贝整个排名都是靠前的，这就是我们的组合比较合理。

我们业态比例不一样，我们选择品牌不一样，我们未必去选择所谓的高大上，我们可能选择的都是接地气的。我相信你们大家经常聊地产，越来越专业了，现在一方面是看热闹，一看他们家品牌挺高，还有一个是看门道，看品牌和业态的组合是不是合理，是否能够吸引客流，这是重点要考虑的。

王培培：咱们当初在开业的时候有没有引进大兴本土的品牌，比如当地有一些土豪有钱，就想在这开店?他们后期的发展怎么样?

王智明：有。有个老板就是土豪，就是大兴当地的，他在大兴做其他生意，对大兴有感情，但是他真的没做过茶餐厅，不知道怎么去做，那就要扶持他、帮助他。比如呷哺也是大兴的，丽家宝贝也是大兴的。

王培培：后期在大兴或者其他区域又开了几家店?。

胡溢彦：这家店就相当于他品牌的孵化器，开了第一家店尝试成功了，我们就鼓励他们要快速启动自己的品牌，他在北京已经开了四家了。

王智明：我们现在仍然还在鼓励它，比如要有中央厨房，本来就是寸土寸金的地方，又在这里加工，又不卫生，这个对它未来的连锁发展都会受限，所以我们现在给他提出要求，一定要做中央厨房，好像他已经在选址了。

媒体提问：现在在北京已经有几家店了?

王智明：有四家还是五家吧。

媒体提问：我们是区域型的购物中心，更在乎零售，因为它的空间比例要高一些，购物中心主要还是靠租金。我们当时在让体验式的业态占主导的时候，有没有刻意的去说，如果空间比例低的话，会对公司不好交代?

王智明：实际上不是不好交代，在经营上有一些经营的技巧。我们现在做的是租金和扣点联合的方式，实际上这些体验类，整体来讲租金并不差，因为它整个经营好了，我们拿的就不是死租金了，这也是我们做精购物中心的方式。大家共同获利，你经营好了，销售就高了，销售高了我的抽成就高了。所以我们现在为什么致力于要提高整体客流，只有客流了，才能有销售，而不是纯死租。如果我们单一的看纯租金，零售肯定是租金高，餐饮、其他的都低，现在是做得好了，抽成就高。

媒体提问：王总也说了咱们这个项目有的品牌是大兴土豪自己开的，绿地会不会考虑做商业的自有品牌?

王智明：这个问题也是目前业内都在探讨的，如何避免同质化，大家都在炒这个话题，你有的品牌我也有，那就是同质化了。自有品牌这块确实是一个行业应该重点关注的。你提出这个问题我可以回应一下，自有品牌这件事情不是那么容易做的，大家都知道好，但是毕竟你已经涉及到另外一个渠道了，从整个设计、从采购等各个方面一系列的问题，但是这种自有品牌，可能随着行业的发展，大家能够探讨出不同的特点来。比如刚才我举这个茶餐厅的例子，你说它是不是自有品牌，不好界定。实际上大家可以去探讨，探讨出来跟其他的不同，这就是提高自己的竞争力的方式。当然了如果条件成熟，我们不排除这种方式。