弘阳集团重塑管理架构 聚焦“投融管退”

10月9日，弘阳地产集团有限公司（简称“弘阳”，01996.HK）公布，今年1-9月的累计合约销售为312亿元人民币（下同），2018年上半年，弘阳销售了212亿元，7-9月弘阳销售了百亿，在行业整体销售下滑的背景下，仍然保持了良性增速。弘阳今年的增长速度将进入行业前三名。

“弘阳过去的供货节奏不是非常合理，需要经过一个长周期调整之后才会实现供货与销售的平衡。”10月11日，弘阳执行总裁张良对记者表示，弘阳对外销售目标是年内实现400亿，但四季度有充足的供应量。

除了平衡供货节奏与销售，张良认为弘阳需要“重塑架构＋产品力打造”。用近半年重塑弘阳内部人力、组织管理架构之后，张良还将此前在互联网圈盛行的阿米巴模式做了修改变通之后，带到弘阳。

重塑管理架构

曾任旭辉集团副总裁的张良加入弘阳之后，首先搭建人才团队。弘阳在2018年初以“十大高管”集体空降的新闻在业内一炮而红。随后，张良从企业战略到组织能力建设，对弘阳作了重新梳理。“组织能力要打造起来，围绕可持续发展，加上人才团队激励机制，才能形成一个企业成长的良性循环。”张良透露，今年3月开始弘阳不断调整人力、组织结构，用3-6个月时间对公司架构全面“动手术”。就在一个月前，弘阳还将农行原上海分行副行长、华信国际前总经理王世雄挖过来任高级副总裁一职。

张良希望弘阳最终变成一个自驱动的组织或者主体，与业内少数用阿米巴运营模式的碧桂园、中梁等形成差异化。

张良举例称，阳光城当年从40多亿规模，用一年时间跳到200多亿；旭辉也是从95亿规模，跳到了150多亿。这两家公司都是在经历人才、组织架构的重大调整之后才实现质的飞跃。

他同时认为，管理所产生的效益不容忽视，地产业可以借鉴制造业的精益和精准策略。这些都将通过精益管理实现，再辅以信息化管理，让“投融管退+产品”成为公司管理的体系。

打造产品力

弘阳另一个战略方向是提升产品力。张良提到，目前弘阳品牌知名度还不够高，商业项目需要更长培育期。

以南京江北的弘阳广场为例，该项目在今年4月30日重新开业，改造后的弘阳广场家居总面积达到了32万方，包括家具馆、建材馆、软装馆等，成为南京一站式家居消费综合商场之一。弘阳准备在这一基础上升级打造小镇，而非在全新的地块上重新打造一个小镇。张良用“永不沉没的航空母舰”来比喻这种小镇模式。“如果能做到3-5个，就会是一个非常好的模式。”

关于弘阳这一产品的利润，张良以四川的富森美家居为例，其打造的轻资产运营模式就是弘阳在家居上学习的榜样。弘阳还拥有100多万平方米的产业园——红太阳，现在改造成街区式大型家居、消费娱乐项目。

“在弘阳商业核心价值观的基础之上，我们还要有一些新的延展、新的内涵。”张良指出，地产行业的高周转模式，在这一轮调控之后将会改变，正如弘阳所进行的组织能力构筑。但每个公司根据自身资产不同，所采用的模式也不同。比如说管控模式和组织结构，地产行业已经很成熟，但是投融管退是弘阳的创新。