在刚刚过去的二十年里，透视中国经济，2008年由美国次贷危机引发的金融危机蔓延全球，而中国在持续的调控中，挣脱泥淖，稳住身位，以住房为主的房地产业更是成为我国新的发展阶段的重要支柱产业。
从1998年到2018年，中国住房制度改革走过了整整二十年，中国房地产行业也发生了基础设施级别的巨变。
在这二十年里，中国公司的体量发生了巨大的变化。在2018年的《财富》世界500强名单中，中国公司的数量从6家增加到了120家。随着科技的发展，衍生出很多新兴行业，它们在相互作用中产生裂变式增长，铺开了属于中国的商业版图。
而伴随着住房改革成长起来的房产中介行业，也在这段历史里接受着来自二手房市场的反复追问和严格审视。
事实上，我们很难用一个词、一句话去准确描述一段拥有20年的历史，特别是像房产中介这样的商业体，它被世界经济浪潮裹挟，经历过至暗时刻，也接近过高山之巅。
贝壳研究院近期公布了一组数字，清晰地记录了中介行业20年的成绩：1998年至今，全国二手房累计交易GMV从百亿达到30.33万亿元，交易总套数达2391万套。其中，北京二手房交易GMV是5.1万亿元，交易总套数210万套；上海二手房交易GMV是6.6万亿元，交易总套数365万套。
贝壳研究院院长杨现领表示：“特别是在过去5年，二手房成交了1557万套，占据整个20年成交量的65%，也就是说，最近5年是中介行业快速发展的5年，二手房交易体量实现跨越式增长。”
不可否认的是，这些数字的背后与近二十年来中国人获取信息、社交、购物、日常服务以及金融支付等方式变革有着紧密的联系。
近期，贝壳研究院举办了题为“中介20年”的媒体分享会。活动后，德佑首席文化官徐东华接受了网易房产专访。2001年入行的他，迄今为止，已经在房产中介行业工作了17年，可以说是中介发展的亲历者和见证人。
作为一个复杂的商业体，房产中介行业在过去20年一直在和“效率”做斗争。从客户业主的角度看，是搜索路径、匹配几率、经纪人服务性价比的效率。从行业视角看，一是基础设施的进化；二是合作网络的进化；三是效率的进化。
回顾活动上行业亲历者的分享，我们或许能窥见一个线下门店数超过20万家、拥有145万经纪人、服务于2亿社区家庭的行业所承受的压力、应承担的责任和能产生的价值。
一、基础设施的进化
1999年11月，北京市出台《已购公有住房和经济适用住房上市出售管理办法》，从政策层面开始开放二手房上市流通。同年，农业银行率先开展了二手房贷款业务，徐东华表示，这一年被认为是理论上的二手房市场发源元年。
在中介行业发展初期，市场缺乏监管和规范。此时，房产中介行业的模式是：租赁业务，靠“房屋银行”或者以“二房东”的形式赚钱，而房屋买卖业务，则靠“买进卖出”之间的赚取差价利润。
“当年靠房屋银行业务沉淀资金、靠房屋银行业务低进高出甚至于坑骗看房费等形式充斥市场。”在徐东华看来，此举为整个房地产中介行业的口碑不佳埋下了伏笔。
2001年左右，北京有了第一次房地产经纪人资格考试，之后北京的房地产中介公司逐步更名，并以“房地产经纪”的名称开始注册。
回忆起2005年刚入行时的光景，俊家房产创始人储诚陆表示，“十多年前，房产中介对‘平台’、‘网络’还没什么概念，最多的作业方式就是到处贴条和发传单。经纪人在纸上手写租售信息，每天跑遍街头巷尾，一遍遍地用双面胶贴在公交站台、小区门口这些显眼的地方，纸上有很多竖条的电话，供有需要的人撕下拿走。”
在徐东华看来，“政府从法律法规准入资格等角度提供基础设施，企业从楼盘字典、系统、教育训练（培训）、签后服务、风控等方面与政府互补，完善基础设施，这个行业才逐渐迈向正规。”
二、合作网络的进化
据徐东华回忆，2003-2007年行业进入发展高峰，一方面业内新增企业数量在增长，而另一方面，企业的门店数量以及从业者也开始增长。
当时所谓的“秀肌肉”有时真的在实打实地进行肉搏。在徐东华看来，行业恶性竞争非常大的一个原因，就在于搞重复建设。“到2007年那个阶段，大家开始集中先解决了规模问题，比如当时北京形成了几大家，但规模问题会带来重复建设，那个时候很混乱，包括打架都很多。”
但在这个阶段之后，企业开始出现了“科学管理”。科学管理核心在于人，因为人是一笔交易的起点，即人可以找到房，房能引来客。
有十多年从业经验、现已单独创业的德佑店东薛颖见证了这一变化：“当时的管理很粗放，没有什么以人为本，每天早晨店长会骂怎么昨天没卖房，还有相应的经济惩罚，负能量互相传递。”薛颖选择在2008年经济危机之后自己创业，但缺乏精细化管理一直是最大的痛点。
2014年链家建立ACN合作网络，这是属于经纪人的合作网络。ACN合作网络核心在于把整个服务链条细化，然后根据经纪人在各个环节的贡献率进行分佣，从而使分佣机制趋于均等化。
这一年，可以说是中国企业服务元年。此时，包括房产中介在内的很多行业陆续启动SaaS软件的开发使用。
徐东华表示，“以前的科学管理全是靠经验，全是拍脑筋。但过去的经验总是会固化，线上化水平越高就越产生了更多数据，往外就是你要有网站，要有系统，就是SAAS。”
从最早的不合作、到后来的内部合作网络、再到现在的ACN开放合作网络，中介行业不光在经纪人之间，包括经纪人和客户业主、业主和客户之间的也在进行合作机制的建立。
在创业期间，薛颖曾试着增加门店，但发现业绩甚至还不如开一家店的时候。“今年是加盟元年，我觉得合作是趋势，自己没有这个能力，但我要跟着行业趋势走，希望我的企业做到管理精细化后，未来也能够再上一个档次和规模。”
贝壳找房首席经济学家、贝壳研究院院长杨现领在分享会上提到，“伴随存量时代的到来，中介行业也获得了充足的成长空间。但站在今天这个时间点，还是要看到高流失率、低佣金率、恶性竞争、重复产能建设以及用户满意度不达标等依然是困扰行业的几大难题。”
在杨现领看来，未来只有走合作道路，构建“共生型网络”，才能提高行业整体效率，降低边际成本，推动行业向专业化、标准化演化。
三、效率的进化
基于规则而产生的合作网络，是避免在基础设施和规模上出现重复建设的重要一环。而以互联网为基础的新生态，则凭借更高的效率和新的消费者互动关系，重构了商业的基本逻辑。
用户和经纪人在线上留下的“行为”越多，则数据化程度越高、数据化程度越高则匹配效率越高、效率越高则经纪人职业化程度越高，而此后的职业操守和专业水平、服务品质、客户满意度都会形成正相关，带来更高的交易效率。
在徐东华看来，当行业没有线上化能力的时候，大家就很容易不说实话，“而且行业也没有人去约束，所有人都不开这个头，都在等着，哪天不行了再说吧。”
然而这并不是一家有长期化发展意识的企业该有的思路。如果不想“被致命”就必须“自我革命”。
2011年链家启动“真房源”，2012年开始升级。徐东华表示：“当时做的第一件事就是房源升级，所以几乎是从这个阶段开始出现分水岭，之前经纪人主要是往容易做，之后是往难做。”
中介发展二十年以来，作为行业的头部企业，链家在直营之外，开始启动加盟、开始做平台，一度引发业内争议。
关于平台业务，如何处理内部竞争，徐东华表示：“在任何一个盘子里，如果市占率超过15%，内部竞争一定大于外部的。比如链家在任何一个城市的市占率，也就是链家自己在这里的成交份额，如果达到10%，就会存在竞争，解决的方法就是管住底线。”
对于“底线” 徐东华的理解是：不能骗客户，信息完全披露，不发假房源，不能抢单式的搅单。“今天我们也不是说解决的非常好，但是我们解决的良率可能比行业平均水平要好。包括房源的流通效率，这都是底线的问题。”
面对房产经纪行业的未来发展趋势，杨现领认为，“房产经纪行业走过20载春秋，传统意义上的中介业务已无法适应行业的变化。在移动互联网对中介行业的渗透如此之快，对住房消费影响持续深化的今天，信息的生产、分发与匹配、服务线上化等因素也将成为驱动行业走向下一阶段的关键力量。”
本文来源：网易房产
作者：田晏林
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