在郁亮治下，承袭创始人王石的职业经理人制度，变革为事业合伙人制度，万科正在进行的，是中国上市公司中极其少见的“操作系统”式变革，其本质是权力的分解与重构，是打破科层制、金字塔组织的人事重组，也是个体在组织和平台中的重生体验。
世界上所有伟大或想要伟大的公司，都喜欢“折腾”。
华为经常搞“内部大创业”；万科过去6年一直在“自我革命”，即便在股权之争中，也没有中断。
“万科事业合伙人制度的组织建设基本完成。” 9月8日，久未露面的万科集团董事会主席郁亮，在拉萨向外界释放了这一消息。
这意味着，从2012年战略转型城市配套服务商，到2014年试行事业合伙人机制，中间经历万宝之争，再到年初至今的组织重建、工资改革，万科“五位一体”的系统化变革初成。
在郁亮治下，承袭创始人王石的职业经理人制度，变革为事业合伙人制度，万科正在进行的，是中国上市公司中极其少见的“操作系统”式变革，其本质是权力的分解与重构，是打破科层制、金字塔组织的人事重组，也是个体在组织和平台中的重生体验。
如今的万科，与6年前的万科已大不同，在很多层面可谓颠覆。开发商早已不足以概括它，城市运营商、资产管理者也不能全面形容，万科的业务正变得越来越复杂，与之相伴的颠覆式组织重建，以及深圳国资深铁集团作为第一大股东，正在成为勾画万科未来的底色。
再好的组织和管理，都是为了战略、业务服务。2018年上半年，万科销售继续稳健增长，但经营性现金流转负，资产负债率和净负债率均明显上升，显示公司各项新业务投资和运营进入了深水区，万科在传统开发业务和新业务培育之间，进行着高难度的平衡。
改革深水区
与华为类似，极具危机感的万科早就开始自我颠覆。
从2012年提出行业进入“白银时代”，6年里，从战略、文化、机制、组织再到人，万科五位一体的自革命一直在进行。
2012年，万科宣布从开发商转型为城市配套服务商；2013年提出“事业合伙人”机制，开始跟投、EP、事件合伙；2014年推出合伙人持股计划；2015-2016年，持续推进跟投、合伙、创新业务；2017年发布《万科事业合伙人纲领》，开启组织重建；2018年，升级为“城乡建设与生活服务商”，开启工资改革。
2017年开始至今，这一系统化变革开始进入到组织、人事、工资的层面，万科内部人士称，这是真正触及到权力、利益、收入的深水区改革。
郁亮透露，近期总部已完成组织重建。根据组织重建的原则先一线后总部，合伙人机制最初先在一线业务层面落地，之后推进到区域的管理，最后才是总部管理层。
因此，总部组织重建的完成，说明整个集团组织重建基本完成了。
郁亮表示，组织重建首先是为了支持战略实现，万科的战略已调整为城乡建设与生活服务商，这一转变是针对行业判断所做出的，需要调整组织来支持战略的实现。
其次，与区域公司和事业部一样，总部的组织重建也是根据万科事业合伙人纲领，郁亮称之为0.998版本，因为“事业合伙人纲领永远在路上”，他解释。
“回顾万科过去5-6年的发展变化，其实节奏一直没有变过，来回推敲着往前走。”郁亮说。
组织重建之外，今年上半年，万科还开启了工资改革，取消与职级绝对挂钩，月薪可上可下，一年一定，万科内部称之为“起立、坐下”。
在传统的科层制、金字塔组织中，工资一般按职级稳定上升，万科的改革，等于打开了工资的向下通道，变成双向的；同时，金字塔的组织结构也将被冲散，变得扁平。
“这是一个真正的调整”。在任何一家公司，工资制度都涉及所有人的利益，往往引发争议。万科有关人士说，公司内部的讨论非常激烈，郁亮希望改革是自下而上平稳进行，而非高层或人力部门硬性推动。
新万科版图
万科的组织重建完成后，从集团到区域、事业部层面，组织的架构都变得扁平，部门制被取消；从以职能模块为核心，实现以业务角色为核心的转变；逐渐地淡化上下级关系，转变为事业合伙人。
据21世纪经济报道记者了解，万科目前的管理架构只有两级，从总部到区域，或事业部。区域为北京、上海、南方、中西部区域，事业部则有物业、物流、印力商业、长租公寓等。
在总部、区域、各事业部内部，也纷纷建立起扁平化的两级管理、执行合伙人制度。
以总部的组织重建为例，改革前总部实行部门制，共有12个部门，各部门平行，条块分割，导致了许多沟通壁垒。
重建后，总部架构改为扁平，没有“领导”；改革职级，取消原来的v1-v7，改为四层合伙人。
具体做法是，撤掉原先的各个部门，成立三大中心，分别为事业发展中心、管理中心、支持中心，由三位牵头合伙人分别负责。
其中，事业管理中心由万科首席运营官张旭负责；管理中心由万科首席财务官孙嘉负责；支持中心由首席风险官王文金负责。
事业发展中心包括战略、投资、运营、资金等职能；管理中心包括财务、成本、人事、税务、董事会事务等职能；支持中心包括行政与会务、品牌、媒体等职能。
在部门调整的同时，对职级的改革也在进行。
过去万科职级共有v1-v7，在必须扁平的要求下，万科对总部职级进行了重构，共分集团合伙人、中心合伙人、执行合伙人和合伙人四个层级。
其中，集团合伙人是万科副总裁级高管，中心合伙人则大多是万科总部原来各业务部门的负责人，执行合伙人包括了近26位总部相应职能板块的业务骨干，合伙人则是总部的普通员工。
区域公司中，以北京万科为例，北京万科原由总经理、副总经理、部门经理、骨干、员工组成五级管理层级，现在变成了两级。
即把北京万科变成400个、500个任务。每个任务只有一个任务负责人，他为这个任务最后劣后；其他所有人无论原来的层级、部门，都是这个负责人下面的兵。
权力体系重构
“他邀请我来做他的下属。”在谈及北京万科的合伙人变革时，北京万科总经理刘肖举例，公司一名行政体系的员工领了一个“任务包”，重新改造办公室；在这个任务中，该名员工扮演了一个新“角色”，被赋予了权力，而刘肖只是协助者的角色。
万科组织重建的核心是权力的分解与重构。
郁亮表示，组织重建“扁平化意味着没有领导了”，他作为董事长的职能被三大中心分解；而从职能模块到业务角色为核心，“先职能后任务”到“先任务后职能”的颠覆，意味着董事长或总经理，可能会成为其他任务中的下属；无法承担任务的员工，在职级上或将降职。
万科首席财务官孙嘉认为，万科原来的组织管理模式，建立在传统的房地产开发业务之上，在当前的时代已不适用；万科将打破从上往下的金字塔层级式管理架构，变成相对扁平化、去中心管理模式。
而员工可以根据自身意愿，选择从原有的地产开发业务转到全新的拓展型业务领域，也开行业之先河。
波士顿咨询公司（BCG）的调查说，很多公司不会主动酝酿组织结构变革，在危机来袭时才着手调整。但在危机期间，成功重组的可能性只有50%。
今年初，万科内部推荐阅读《重新定义管理》一书，借用其中的合弄制（合伙人制）来重建“操作系统”。
该书作者布赖恩·罗伯逊认为，在知识经济和互联网的双重趋势之下，超大型企业会变得“不经济”，企业的边界会消失，内部权力体系会消亡，大平台出现。
同时，组织的层级界限被打破是必然，职能和职能的边界也会越来越弱化；去科层制、合伙共事，也是大势所趋。
“合伙人制度要求每个合伙人在他所负责的工作、业务里面能够做到最好。”郁亮表示，万科不再做线性规划，这是过去工业时代的思维，现在整个社会、行业在发生变化，科技日益创新，做线性规划是不太成功的。
万科正在努力改变线性规划的思路，由员工自己在想。比如万科的秋季例会有三年事业计划书，由每个事业部谈，一只脚站在现在，一只脚站在未来，谈谈未来三年想做的事业会是什么样的。
在对组织的权力进行分解，以任务、角色为每个人赋予动态的权力后，作为董事长的郁亮觉得轻松了，但他也仍然焦虑。
他认为，过去的很多组织管理理论已然不适用。过去很长时间企业界推崇学习GE、六西格玛管理理论，说一百万有3.4个缺陷率，管理水平管到一百万次时有3.4个缺陷率是可接受的，是好的管理水平，但今天光按照这个去做，都不足以让企业走向未来。
“今天我们的焦虑在于，如何找到新的发展渠道、新的路径、方法等等，看来都没有现成的可以借用，都要自己创造出来，这是最大的问题。”郁亮说。
本文来源：21世纪经济报道
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