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当代张鹏:要有增长的活着 而不是冒险的活着

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高管的“翘班”,或许是为地产可预见的天花板主动寻求的一次突围机会。

当代张鹏如何在规模论中另辟蹊径

当代置业执行董事兼总裁 张鹏

文/张心梦

【编者按】江湖座次从来不是一成不变,风云变幻间,有人已经踏上赶超之路。网易房产推出“新黑马——成长型房企样本观察”系列,记录中国楼市未来的生力军。本文为该系列第*****篇——当代置业。

从基层员工到集团总裁,张鹏用了十年时间。

记者出身,HR入职,一路做到首席运营官,这是一段励志故事,足以给年轻人热血沸腾的兴奋感。

最高管理者的职业路径为当代员工提供了无限的想象空间——一年前,以校招攀登者身份入职的助理,今年马上就要前往一线历练;品牌岗员工入职时,张鹏的叮嘱是,“不要以为品牌只是做几场风花雪月的活动就行,要懂业务”。

“不想当CEO的HR不是好HR”,张鹏对团队的要求是,任何岗位都要努力具备CEO思维和视野,即使是刚入职的“小攀们”(校招“攀登者”简称)。

从故事到现实,位于东直门当代总部的张鹏办公室或许将这家房企掌舵人的逆天履历曲线解释一二。

几个一米多高的书垛几乎占据了书桌1/2的位置。《知行合一王阳明》、《一带一路下的机遇与挑战》、《众筹》,从哲学到政策,每一本书角都有了泛黄的印记。可以想象,地产之外的思想对塑造今天张鹏的管理体系起到了潜移默化的作用。

“没有任何一种东西,能够比读一本书,更能对付这个不容易的世界。”这是张鹏在其个人公众号三千白果中写下的一段话。在地产圈,张鹏是一位极具文人情怀的大佬,或许正是由于管理者无边界的认知意识,才形成当代如今独特的个性化标签:深度绿化和创新孵化。

如果说那些在规模道路上蒙眼狂奔的房企更偏大跃进思维,那追求生态、讲究社群的当代置业则更具文科生色彩。“规模为王”论甚嚣尘上,“文人”张鹏依旧坚持内心初衷,“规模不是我们现在唯一的诉求,只要保持适当的速度,做愿意做的事情,就很好了”。另一方面,信息流程化的管理也让当代的文科思维运行在理性的轨道上。

如今,身为当代置业总裁的张鹏精力虽然还是二八分——20%放在以五大事业群为代表的第一资产,80%放在传统地产板块,但对于巨舰当代来说,如今“20%”的创新业务或许是未来最具希望的转型方向,也是地产有力的内容抓手。

多重角色之间自由切换的张鹏觉得这一切“挺好玩的”,显然,他正在享受多元而丰富的生态圈。这是一次“翘班”,也是最高管理者为地产可预见的天花板主动寻求的一次突围机会。

地产观

“现在大家都盯着规模,规模大的就是好企业。但是当代要耐得住寂寞,过3-5年再看,也许就是另一套评价体系”,与龙头房企发出的千亿、万亿信号,200亿的当代对此不以为然。

大自然生态要有豹、有鹰、有兔、有鹿,也有不为人知的另一种生物存在,各具特色。不能只有食物链顶端,那豹也活不下去。毫无疑问,张鹏的“生态圈”思维深刻影响了当代的发展模式和路径。

今年当代确立的目标是220亿,不过在张鹏看来“盈利是企业最重要标准”,一些规模是当代5倍的房企,净利润竟然与当代一样,张鹏对这类规模的增长并不看好。

对于业内一些“知名”冒险企业家,张鹏认为每家企业都有各自的特点。“我们不是企业的所有者,本质上是小股东,拥有经营权,天然的使命是保证公司活着,有增长的活着,而不是冒险的活着”。当代管理团队对董事会的承诺是:每年35%的增长率,建立起资产管理生态。

当代的城市路径以省会为主,辐射周边,地缘性城市目前并不涉及,“等客户成长起来太慢,我们不会进入特别偏的地方,碧桂园可以干、恒大可以干,当代不干”。对于收购土地,张鹏认为现在土地性质越来越复杂,简单的都被拿走了,明年集中度会进一步加剧,增长速度也会下降,这就是趋势。

9月与阳光城的合作让当代在广州一市场打响了一炮,选择合作,撬动当地市场,瞄准城市更新。阳光城新晋执行董事长朱荣斌与张鹏在谈判桌上互相看中的筹码分别是:绿色科技技术和高周转的运转速度。

房地产市场还有10-15年的好光景,因为城市建设基本完毕。当城市化率达到65%以后,开发商是焦虑的,所谓万亿房企,未必想到五年之后怎么做。

拥有技术和孵化两大杀手锏的当代,如何在城市更新中分得一杯羹?今年8月,当代与西安宏府集团订立委托管理协议,由当代为西安宏府大厦提供委托管理服务。

位于西安市黄金地段的宏府大厦,原定位为百货中心,随着电商、新商业格局的变化,宏府大厦产生了强烈的转型、升级愿望。当代创变生态体入驻其中,拥有先进的产业,让原本传统的商场成为新型城市服务综合体,大厦中60%的业态都来自于第一资产。栽得梧桐树,引来金凤凰,很快一些高溢价项目也随之而来。“假如我是单纯的地产商,这种没法玩”,张鹏认为当代的价值在城市更新浪潮下将会进一步凸显。

生态圈

“2013年上市时就清醒的看到,如果把速度和规模当做发展目标很困难”。当代从上市之初就确立了绿色科技的差异化竞争路线。

从金融、开发、服务三个平台,到葫芦娃蜕变成如今的五大事业群,当代成为玩孵化最得心应手的一家开发商。

“不能说有远见,所做的这一切都根植在实业基础上,没有地肯定不行。既要当农民,也要当魔术师”,张鹏口中的魔术师就是资本,通过挂牌新三板等方式让创新业务快速壮大。

教育、空间、超市、餐饮、甚至电梯公司,围绕物业服务,当代旗下的第一资产成为当代绿色之外最亮眼的名片。

其中51VR是当代孵化的第一个项目,与TOP100房企80%都有战略合作,目前估值已经超过1亿美金。第一物业和第一体育已经在新三板成功挂牌,其中第一物业获得由鼎辉投资、中金公司领投1亿元融资,而第一体育上市仅一个月就获得由深创投、中金公司领投的8000万资金。明年年底还将有5-6个业务在新三板挂牌。

曾经有一位业内资深财务专家对张鹏说到,“新三板流动性很差啊”,对此张鹏有自己的想法。

之前市场上涌现出的一批房地产相关的创业公司,由于没有从开发商处导流的渠道,导致“脚没伸进泥土,手够不着果实”只有死路一条。通过挂牌新三板,可以借助外部力量让这些业务更加透明,同时也是一种外在的激励力量。

这些看似分散的业务,张鹏为其规划的最终路径就是整体作为资产管理或运营公司实现IPO,上市的主体是物业,教育和体育又可以以文体形式上市,张鹏给出的时间表示是2-3年。被认为“低于1个亿的投资看都不看”的鼎晖投资却对第一资产有了兴趣,绿色科技的概念成为资本最爱听的故事。

“五大事业群年底估值大约是80亿,第一物业基本就有15亿。三年后,预计五大事业群的估值就是350亿,整个系统不排除拆分出来”,这是张鹏对自己目前“20%”精力定下的“KPI”。

作为全生命周期的价值链,第一资产是今后当代在企业再造、商业模式再造和流程再造中最有可能建立起新的商机的关键路线,包括与金融结合的绿色资本创造端、与绿色科技结合的房地产开发端、与C端客户紧密结合的社区服务的大资产运营端。

对于已经成熟的地产业务和尚未成熟的创新业务,张鹏的理念是,“精准的模糊,模糊的精准”,推动新三板挂牌也是用市场手段检验成果的方式。

以股权为纽带的自转和公转的生态系统是目前当代创新业务的运转方式。自转和公转的法则,是内部的吸引力法则,不能让公司一潭死水。

一家企业可能只需要一个小小的策略失误就会满盘皆输,但如果要基业长青则需要无数正确的判断,“很多种子都是许多年前埋下的,但是现在回过头来看,埋的种子都长出来了”。

驭人术

管理是门科学也是艺术,尤其体现在对人的驾驭上。

“人是关键要素,但是肯定有惰性,要降低对人性的依赖程度,这也是我与董事长的共识”。张鹏口中的“董事长”就是当代置业的创始人张雷。

在当代凭借绿色科技闻名于世时,创始人张雷却十分低调。1995年,张雷开始涉足房地产开发领域,1999年,中关村满庭芳园项目的当年竣工、当年售罄,为其后的发展奠定基础。

在当代有一套管理机制是冷板凳与热板凳,董事会是“冷板凳”,做战略研究,融资、海外发展。“热板凳”则是在一线冲锋陷阵的人。董事长的授权不仅仅是对某个人的信赖,而是对当代文化的信赖,对流程与运营的信赖,对整个经营管理团队的信赖。在张鹏眼中,董事长张雷的信赖是成长的诱因,张雷目前正专注于养老产业的发展,这是一项寂寞的事业,需要沉下心来。

以当代房地产开发为母体的公司孵化出的创业项目,当代内部将其称为“葫芦娃”。如今涵盖社区、教育、空间、金融、科技五大事业群的第一资产成为中国最大的社区入口级运营商。围绕在张鹏身边的大将也多为80后,甚至90后。

如何让这些年轻人沉下心来专心创业,熟悉人性的张鹏认为利益捆绑是最有效的方式。

51VR创始人兼CEO李熠、85后,如今身家已达6000万元。“不成熟有不成熟的做法”,相比已经走上正轨的地产业务,刚刚起步的第一资产显然需要一些特殊的利益激励政策才能迅速壮大。

当代孵化第一资产项目时一共有12个节点,投入有限,注册资本中15%是创业者个人投钱。“作为创业者,你要真金白银掏钱,不然,一定是打工者心态,谁会拿自己的钱开玩笑”。成为创业公司CEO之后,员工的工资和以前相比会自动降一半。但在公司成立时能首先拿到5%的期权。

同时,创业者会被要求签署一个“军令状”,承诺:例如进入A轮融资、现金流回正、利润达到多少等。如果承诺实现,公司每年就会释放一些股权。随着后续机构进入,大股东股份稀释,当代所占股份越来越少,最后基本达到40%,保持了各方股份的力量平衡,保持团队稳定。

对于第一资产的创新业务,当代作为母舱给提供资金、场地以及试验田客户,如果不对创业者进行有效约束,当代的创新孵化业务很容易成为一腔热情的“拍脑门”行动。所以李熠、龙晗、吕晓彤,这些第一资产高管的身家性命都在里面,通过利益捆绑让这些年轻人成为当代孵化创新最有力的智业合伙人。

相比创新业务,房地产的战场更加广阔,张鹏形容为“群狼环伺”。充满硝烟的地产战场,各家在人才的培养和激励上都是毫不示弱。上亿的年薪分红、事业合伙人制度、跟投机制,“得人才者得天下”成为共识。

今年当代置业在贵州拿下很大一片地,张鹏派了一位28岁的年轻人前去主持大局,“你们是不是对这件事不太重视啊?怎么派了个孩子过来”,合作方对眼前这个80后充满怀疑。

在张鹏看来,这位28岁的小伙子不是一个人在战斗,背后拥有一整套体系做支撑,这就是“MBS(当代置业流程与运营信息化管理系统)”,这是一套能保证当代顺利走过十年、二十年的利器。

在当代内部管理系统中,事项总共被分为三个级别,一级流程是干什么,一共有30个节点,具有纲领性的作用;二级流程是怎么干,拓展到100项工作,具体到项目公司考核;三级流程具体到基层员工每天的日常工作。有了工具,跑道就是自己的,于是高管才会对28岁的小伙委以重任。

负责MBS系统的当代运营管理部门总共才十几人,但拎出去都可以单独“接活”。“流程与运营相当于我的眼睛”,张鹏对当代的流程与运营颇为自信——有的公司大佬听汇报就是坐那,看底下人讲PPT;在当代,张鹏可以直接点开系统直接查看企业最新运行数据。

在当代与一家准千亿企业进行合作时,当代有12个人签字,对方是37个人签字。在管理半径的把控上,张鹏认为当代已经做到行业的领先水平。

降低对人的依赖,当代的“空降兵”也甚少出现。“空降的人觉得自己能力强,乱闯一气,最后离开,我还得收拾残局,相当于走了五步,退了三步”。与其说张鹏信任身边这些80后,不如说是对当代的组织和平台充满信心。

“当代已经具备上千亿企业的运营能力,我们只是还需要一点时间”,张鹏说到。事实上,即使走不上规模的巅峰,在城市新的发展浪潮推动下,当代也会在新赛道上跑出一番天地,尤其是在地产儒将张鹏经常提到的“历史长河”维度下重新审视。

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