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非常时期的华润 ——对话傅育宁

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对亦官亦商的央企掌门人而言,任何一次出击、任何一句表态,都牵一发而动全身,兼具市场意义和政治考量。

非常时期的华润 ——对话傅育宁


文章来源:地产话事人(微信号:dcren1984)

编者按:接近傅育宁的朋友告诉我:你知道傅在空降华润之前,去中南海谈过一次话吗?你知道是谁和他谈吗?

他说,即使不看傅育宁过去的央企履历,只凭这次谈话,他就可以来一次大刀阔斧。

在中国最大地产公司万科的控制权之争中,昔日默默无闻的大股东华润开始张弓搭箭。

58岁的傅育宁已经被看做万科谜团中的关键先生。

对亦官亦商的央企掌门人而言,任何一次出击、任何一句表态,都牵一发而动全身,兼具市场意义和政治考量。

而傅育宁出人意料的多番、不同表态,反证出万科股权争夺战已经不是纯粹意义上的市场行为,而是夹杂了诸多场外因素,这尤其考验当局者的胆识与智慧。

从行业背景看,无论王石、傅育宁还是姚振华,都站到了一条崭新的起跑线上,都在做一次关乎企业与个人命运的选择。这次选择的决定因素不应该是场外因素,不应该是赤裸裸的资本,也不是难以落地的情怀。

昔日万科老臣姚牧民说,万科的价值全在于王石个人并不控股,而自觉以控股精神为万科舍身处事、如履薄冰,终令万科有今日之江湖地位,而很多与万科同期创业的公司都已烟消云散。有王石过去之“舍”,才有万科今日之“得”。

对于和万科无关的局外人来说,一家兼具能量与情怀的百年老店,好过一个权钱催生出的市场怪胎。

王石的时代也许已至尾声,而58岁的傅育宁有足够心力推动华润与万科的整合吗?答案在风中飘。

在傅育宁的这次专访中,有两段话耐人寻味,第一句是讲市场化:

“其中我想特别强调的是市场化的运作,华润过去发展得好,得益于高度的市场化;华润今天遇到的问题,同样也是我们在坚持市场化运作上还不够充分和彻底。市场化是华润的基因,也应该成为不断推动我们前行的力量。”

第二句是讲公司治理:

傅育宁并不追求绝对控股,比如招商局是招商银行第一大股东,股权比例仅为18%。“增加控制力和影响力是主要的目标。要通过股东的有效沟通,通过有效的公司治理结构,使招商局本身对企业的追求、对企业发展的要求能够得到体现。”

此一时彼一时,关键先生的取舍之道,即将揭晓。

以下为专访正文:

傅育宁在一个非常时期就任华润(集团)有限公司(下称“华润集团”)董事长。

2014年4月17日,中纪委公布,华润集团原董事长、党委书记宋林涉嫌严重违纪违法接受组织调查。一周后,傅育宁临危受命,从招商局集团董事长任上空降华润集团。

最令外界关心的是,被称为“学者型商人”的傅育宁能否加速消除宋林落马对华润集团带来的负面影响,并带领这个资产超万亿的世界500强央企重返正轨?

“华润正面对前所未有的压力,处于非常时期,在这样一个关键时刻出任华润的董事长,是我职业生涯中一个新的挑战。”傅育宁坦言。

接掌华润伊始,傅育宁工作日程中最主要的内容便是深入基层、调研企业、稳定人心。在赴任之后20多天时间内,傅育宁走遍了华润集团旗下医药、地产、金融、消费、电力、水泥、燃气七大战略业务及相关企业。

而在对运营、管理情况摸底之后,傅育宁正大刀阔斧对华润进行整顿和规范。

7月24日,傅育宁在深圳接受《财经国家周刊》记者专访。这是他履新以来第一次面对媒体。

傅育宁表示,华润正在慢慢消化宋林事件的影响,公司并未出现大的变动;华润集团业务发展并未受损,业绩保持稳定增长。“(宋林事件之后),40多万员工抬不起头来,现在所有人都憋着一股劲儿,要把工作做好”。

按照他的计划,华润将全面审视、反思在过去高速发展中所积累的问题,特别是在收购、兼并、重组中所暴露出来的问题,认真检讨制度上的漏洞,以刮骨疗毒的勇气革除积弊,完善公司管理体系,确保企业健康发展。

然而,宋林事件带给华润人内心的震动绝不亚于带给市场的外部震动,对华润集团制度的纠正、文化的修正也并非一朝一夕可以实现。57岁的傅育宁仍将直面职业生涯中的这次全新挑战。

低调的接棒者

英国布鲁诺尔大学博士毕业的傅育宁留给人的印象是“内敛沉静”、“渊博儒雅”。

4年前,傅育宁接替秦晓成为招商局集团董事长,并兼任招商国际主席等职务。当时有人提出,这个低调儒雅的接棒者能否维持招商局的发展速度?

对此,傅育宁的回应是,“一个成熟企业,在其最高负责人发生变化的时候,首先应当理性地总结过去,同时更重要的是向前看,在新的形势下,我们还有哪些新的想法。”

2011年,在傅育宁出任招商局集团董事长第二年,招商局国际的营业收入增长63%,达到12.3亿美元。2013年,招商局集团盈利水平创历史新高,实现营业收入723.58亿元,利润总额268.66亿元,净利润222.52亿元,集团利润总额在各央企中排名第10位。

2014年4月23日,华润集团迎来新掌门,傅育宁时代在一个十分特殊的背景下开启。

当天上午,华润集团在香港召开全体领导、各部室、战略业务单元、一级利润中心主要负责人会议。傅育宁在会议上表示:将积极应对挑战、认真履行职责,稳定华润、改革华润、创新华润、发展华润,以不辜负中央的重托。

而在4月30日召开的华润集团反腐倡廉会议上,傅育宁又特别提出,不能因为宋林出事,就去批判华润文化中所倡导的业绩观,他希望华润敢打敢拼敢冲的商业文化不要改变。

“业绩不管是在昨天,还是在今天、明天,都是华润赖以生存之本,因为华润是个商业机构,创造价值、提升效益、做大企业,是华润的核心使命,业绩是衡量一个经理人最根本的标准。”傅育宁说。

2014年上半年,华润集团各项并未受宋林事件影响,业绩稳步增长。

最新的数字显示,在宏观经济持续走弱、市场竞争加剧、经营难度不断加大的环境下,今年上半年华润集团整体发展势头良好,主营业务稳健增长,各项业绩指标再创历史新高。上半年华润集团实现整体营业额3153亿港元,较去年同期增长17%;经营利润448亿港元,较去年同期增长30%。经营利润率14.2%,同比增1.5个百分点,预计将顺利完成全年计划。

在保证员工队伍稳定,业绩持续增长的同时,傅育宁将制度建设、文化建设作为重点工作。这不仅是对宋林事件的应急措施,也是凝聚团队,图谋长远的治本之策。

傅育宁提出,依法合规始终是华润集团制度建设的重点。在打造卓越商誉的过程中,应恪守“守法合规”的信念,各级经理人要严格遵守行业规范,重合同、守信誉,不贿赂、公平竞争,全面提高企业依法治企的能力。

同时,傅育宁认为,华润作为一家有悠久历史和文化底蕴的企业,过去几十年倡导形成了许多优秀的文化理念,为企业的快速发展提供了重要的精神动力。例如“诚实守信、业绩导向、客户至上、感恩回报”的价值观,需要加以继承,发扬光大。

但他强调,华润的制度和文化有其两面性,存在“不规范的一面”。

“华润的基础管理落后,信息系统、财务系统不能实现对整个业务的全覆盖,这让我很吃惊,(文件)仍然是手工传签,容易出现管理的漏洞。另外,华润‘哥们文化’严重,这也是不规范的体现。”他说。

按照傅育宁要求,华润办公自动化、信息化系统必须在年底之前完成,采购制度、收购兼并制度、审批程序将严格规范。“华润的整个管理系统必须统一,要划红线、划底线,如果发现利益输送,我们绝不会客气。”傅育宁对《财经国家周刊》记者介绍说。

不要忘记“均衡”

2013年,华润集团在世界五百强中排名187位,在国资委管理的央企中综合排名第6,消费品、医药、电力、地产、水泥、燃气六大实业板块均在国内具有相当的影响力。以消费品中的啤酒为例,华润雪花啤酒年销量超过1000万吨,占中国啤酒市场的21.7%,是中国及全球销量最大的单一啤酒品牌。

华润的快速发展,源于其超前的战略布局和近20年的大量并购。

前任董事长宋林认为,外贸出身的华润发展成为多元化企业,“多业务组合可以使华润的业绩呈现‘东方不亮西方亮’的特点,面对经济危机有更好的抗风险能力”。国内产业公司大多缺乏资本,华润则依靠香港资本市场的支持,可以迅速介入并购交易。截至目前,华润旗下企业数目达到2300家。

长期的并购发展道路,导致华润内部隐患甚多。有业内人士认为,华润集团现在旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低、母子公司管理复杂化,将成为傅育宁上任后的巨大挑战。傅育宁将带领这艘航母级的企业集团驶向何方?

实际上,傅育宁早就面对过同样的挑战。

从改革开放到1997年,招商局集团经历了迅速的多元化扩张,涉足领域达16个之多,包括航运、交通运输、基础设施、金融服务、房地产、贸易、船舶修理、制造业、酒店、旅游等。但在亚洲金融危机爆发时,很少有业务真正创造价值并实现高于资本成本的价值回报。

2000年初的资产分布和回报表明:有11项业务的规模很小,资产总值不到集团净资产的5%;有13项业务的回报低于集团的平均资本成本;在行业回报可以进行对比的12项业务中,6项低于行业平均回报水平。

1997、1998年亚洲金融风暴前夕,傅育宁协助当时的招商局集团董事长完成了业务架构大调整,将非主业和主业中的非控制性业务进行出售,帮助招商局度过了风暴。

在他看来,企业不应该单一地追求规模扩张,单一地追求速度的提升。“需要追求的是一种规模、质量、效益三者均衡发展的理念,最终实现企业可持续的发展。”

“我觉得均衡和创新是不矛盾的。”傅育宁在当时表示,规模、质量、效益,包括速度之间的关系是辩证的。在市场机遇出现的时候,要把速度和规模因素看得更重一点,但不应忘记这几个方面的均衡。

因而,傅育宁在招商局集团期间进行一系列外科手术式的业务调整经验,被认为有助于傅育宁未来对业务板块繁杂庞大的华润进行重组。

一位分析师由此认为,傅育宁时代的华润集团,可能会从之前的猛扩张转至较为理性的重内部发展阶段。

另一方面,招商局集团在金融领域涉足时间较长,其证券、银行在业内也具有较高的知名度和实力,目前,金融部门实现的利润占到整个招商局集团利润的50%,已实现实业与金融的互动发展。而华润的特长则是在贸易、实业领域,如何更好地实现产融结合,是傅育宁需要面对的重要课题。

“华润目前的布局基本都符合未来中国经济发展大的方向,如果进一步做好,会很有竞争力。从业务发展上看,我保证让国家放心,保持华润持续健康的增长。”在接受《财经国家周刊》专访时傅育宁信心十足。

央企使命与市场化基因

华润很特殊。国有企业、中央企业、驻港企业三重身份决定了华润的特殊价值和特殊意义。傅育宁独特的经历决定着他在这样特殊岗位上,对中国经济发展、香港与内地关系、央企改革路径等问题有着独特的思考。

招商局集团同样是在港中资企业,傅育宁本人被认为是“香港通”,同时,他在香港政商两界都有良好的声誉。

傅育宁曾在香港港口发展局任职,目前仍是香港管理专业协会理事会成员。除此之外,他从2013年1月17日起成为香港经济发展委员会的成员。该委员会是香港特区行政长官梁振英设立的,主要负责推动香港经济发展。傅育宁也是香港中国企业协会副会长及香港总商会总务委员会的成员。

傅育宁认为,作为国有企业,华润承担着促进国家经济繁荣,发展壮大以公有制为主体的社会主义市场经济的神圣使命,不仅要为全体国民创造物质财富,还要在推动国家进步和社会和谐中体现价值、发挥影响力。

与此同时,华润作为中央企业中的重要一员,要义无反顾地担负起实现中国梦的“领头羊”使命,坚定地执行国家战略,在与跨国公司的竞争中绽放风采,成为受人尊敬的世界一流企业。

“华润作为总部设于香港的企业,要充分履行好在商言商、在商言政的重要职责,为繁荣稳定香港作出贡献。”傅育宁认为:“在香港的国有企业,领导人要有一定的国际对话能力。”

而从国际视野反观华润集团的发展,傅育宁提出,华润正处于一个重要的变革时刻。对于华润这样一个完全市场化的企业,正面临着难得的发展机遇和严峻的挑战,应坚持战略导向,坚持市场化运营,坚持改革调整,坚持创新发展,自觉适应国际国内经济发展的大变局,主动谋变,有所为有所不为,不断强化华润的产业优势,形成国际市场的竞争能力,建设成为世界一流企业。

他认为,华润经过多年的快速发展,形成了雄厚的资产与有竞争力的业务,这为下一步的改革发展打下了坚实的基础。

“其中我想特别强调的是市场化的运作,华润过去发展得好,得益于高度的市场化;华润今天遇到的问题,同样也是我们在坚持市场化运作上还不够充分和彻底。市场化是华润的基因,也应该成为不断推动我们前行的力量。”

回溯傅育宁在招商局时的思路可以发现,在他出任招商局董事长之初便透露,希望激励机制和公司的业绩能够挂钩得更直接一点。他认为,基层干部的工资超过自己,是一件非常值得高兴的事。

在公司治理层面,傅育宁并不追求绝对控股,比如招商局是招商银行第一大股东,股权比例仅为18%。“增加控制力和影响力是主要的目标。要通过股东的有效沟通,通过有效的公司治理结构,使招商局本身对企业的追求、对企业发展的要求能够得到体现。”

分析人士表示,虽然短期内傅育宁改革华润的条件还不成熟,但从华润旗下的4家H股公司股价自宋林被调查后创出新高来看,资本市场对傅育宁执掌下的华润很有信心。

“华润在战争年代诞生,在新中国建设大业中成长,在改革开放大潮中壮大,在不断转型创新中重生。在国家正处于经济结构调整、增长方式转变的关键时期,华润要积极参与其中,有所作为,从中寻求生存空间和发展之道。”傅育宁说。文章原载于财经国家周刊

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