融创收购宋卫平家族股份的事件再次开启了有关开发商寻找接班人的讨论。房地产行业内，把家族企业做成上市公司的数量不少，除了绿城，众人熟知的还有龙湖、合生、世茂、SOHO中国、旭辉等。
万科是较早实现职业经理人化的企业，王石从掌权到淡出，顺利交班，万科在郁亮的带领下第一个进入千亿军团。
王石是如何培养接班人的呢？还要从王石登山说起。
王石最出名的三件事是：万科、登山、笨笨红烧肉。王石完成“7+2”计划，成为中国登山界的骄傲，但很少有人问王石为什么开始登山。
小编注意到，王石挑战高度的时间与其辞任万科总经理的时间不谋而合。王石在回忆录中说：
“辞去总经理职务那年，我48岁。这个年龄，对于一个男人来说，辉煌时刻才刚刚开始。这么多年过去了，仍有人问我当年怎么能够那么潇洒地说放手就放手……当然，在辞去总经理最初那段时间，我是不大适应的，尝到了各种失落感，难受极了。”
接下来王石讲了两个有趣的故事：
辞职第二天，王石照常到单位上班，“可一到办公室就感觉不对劲，冷冷清清”（没了早汇报、晚请示的）。王石看看日历又看看记事本，发现不是节假日，就问秘书“人都跑哪去了？”秘书说“去开总经理办公会了。”
王石说，他的第一反应是开总经理会“怎么没叫我？”随机意识到自己已经不是总经理了。王石在办公室走来走去、抓耳挠腮，不知道该做什么好，很想去开会。可再想想，怕自己去了会场，“前任总经理、现任董事长往那儿一坐，人家还怎么开会呢？”就在心里念叨“不能过去，不能过去。”接下来的两天，王石在难受中度过。
第四天，总经理找王石汇报工作，总经理说“有七个要点……”，第一，第二，第三，说完三点后王石说“不用说了”，王石把后边四条一一说出，并指出存在的问题。总经理还以为有人打小报告了。
第二个星期，依旧这样，王石照样在总经理说到第三点的时候打断，接话茬说下去。
总经理眼中的光黯淡里。第三星期，总经理说道第三点之后，就停了下来，等王石说话。王石说他认为自己不能再“垂帘听政”了，就强忍着接话茬的冲动，让总经理继续说下去。
王石自问：“从创业至今，我有没有犯过错误？一直在犯。那为什么不能允许年轻人犯错误呢？犯错是成长必经之路。如果我总是还不等他们思考就直接指出问题所在，久而久之，他们就不会花心思、动脑筋，不会意识到决策后果的严重性，也不能提高。”
“那以后，我让自己牢牢把握一点：他们犯的错误，只要不是根本性、颠覆性的，我就装傻，装作不知道。”王石说，“否则，我退与不退就没有什么区别，新的接班人也不会得到成长。”
可王石仍有困惑。“作为一个习惯了强势，又愿意亲历亲为的人，免不了有伸手去指挥一把的冲动，如果继续在公司待着，肯定会没事找事。如何平衡理性诉求和习惯性的指手画脚呢？我选择了疏远自己和管理层的距离，离开公司，去大自然创造新空间来释放、折腾、证明自己”，王石就此开始了游历西藏、登山探险的道路。
蒙牛牛根生曾问过王石：怎样培养接班人？王石说他的回答是从来不培养接班人。有台湾企业家追问王石，“你的接班人这么成功，怎么还说不培养接班人呢？”
王石的答案是培养团队。郁亮脱颖而出首先是郁亮熟悉万科的企业文化，郁亮加入万科后做过董秘，财务出身，但没有直接负责过地产项目，王石说“那给他配一个懂行的副手不就行了？”
从此，郁亮和万科的发展并轨，主导了万科新一轮的多元化方向，甚至被媒体评价为：王石和郁亮是A面和B面，暗示着两代万科总经理之间的冲突。但王石并没有复出。
从此，郁亮在企业界证明了自己，王石在登山界证明了自己。
公众公司有选择接班人的难题，家族企业更会面临这个难题，总结王石培养接班人的两个要点：一是，给予接班人决策权，允许他犯错，在犯错中成长；二是，找到和接班人一起做事的团队。
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本文来源：网易房产
作者：房涛
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