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2022地产、物业组织力及雇主影响力研究成果出炉 百强房企阵容重置 人均销售面积降40%

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2022年房地产行业经历了前所未有的变局。对于相当一部分企业来讲,这是极其艰难的一年。“生存”成为贯穿全年的主旋律。房地产企业在资金周转、产品交付、库存去化等方面都面临巨大挑战。

市场面临分化重整,百强企业阵营被重置。为了应对这一系列的市场变化,房地产企业在战略顶层设计、业务策略定位、组织形态演变等方面,也进行了大幅度、深入且系统性的盘整。
12月28日,由可研智库主办,亿翰智库联合主办“精简组织 焕新时代”《2022中国地产业组织管理峰会暨中国地产企业(第三届)CHO联席会》成功召开。

此次会议,由可研智库创始人兼总经理 、亿翰智库事业合伙人 贾春晖主持并发布了《2022中国地产组织力、雇主影响力研究报告》、《2022中国物业组织力、雇主影响力研究报告》

同时发布:中国房地产“组织力百强评价成果”、“最佳雇主评价成果”;中国物业“组织力五十强评价成果”、“最佳雇主评价成果”。

贾春晖表示,自今年2月,可研智库正式启动2022中国地产、物业组织力与雇主影响力调研工作。截至2022年11月30日,可研智库与227家房企建立数据对接,覆盖地产业TOP200阵容,邀请超百位房企人力资源高管进行深度访谈,159家房企人力资源管理团队参与深度调研。共回收组织力调研问卷159份,雇主影响力问卷22681份。
可研智库团队在连续十余年深耕房地产组织力、雇主影响力的基础上,近年来全面并深入地在物业管理领域投入研究。本年度可研智库历时10个月,161家物业管理服务企业建立数据联系,邀请并回收112家物业管理服务企业填写的组织力调研问卷及19758份雇主影响力调研问卷。
随后,贾春晖详细发布了可研智库在中国地产、物业双航道组织力、雇主影响力领域的研究成果。
可研智库从5项一级指标,10项二级指标,28项三级指标、122项影响指标的关键因素进行综合研究及评价。同时从房地产”人均效能、元均效能、费均效能、城市效能、运营效率与管理综合水平“六个可量化维度;从物业“人均效能、元均效能、坪均效能、费均效能、城市效能、项目效能”六个研究视角进行细分研究。从而形成对中国地产、物业双航道的组织力、雇主影响力进行系统性研究与评价。


变革与新生

提质增效促进房企组织管理升级

精简组织为业务赋能

贾春晖表示,2021年全国房地产市场规模达到历史最高水平,商品房销售额达18.2万亿元,销售面积超过15亿平米。

行业规模已经筑顶,利润持续下降,截至2022年10月,全国商品房销售金额累计10.9万亿元,全国累计商品房销售面积仅为11.1亿平米
房地产市场也面临巨大的分化态势,可谓“冰火两重天”,从市场交易数据能看出:一线及强二线城市市场相对稳定且仍有提升空间,三四线城市市场异常冷淡,且持续走低。
头部央国资企业在高能级城市进一步布局及深耕。
在市场成交端,只有高能级城市的中高端产品能够保持稳定发力状态。
同时,2022年也是”国企改革三年行动“的收官之年。
这意味着,央国资企业在下一个周期中,将顺应国家对人民住房改善性需求的支持导向,以更好的状态面向市场。
贾春晖进一步补充,对于一批曾经的高杠杆企业,他们在2022年经历了滔天巨浪一般的经营危机。
截至2022年底,这批企业中的绝大多数,尚未迎来解决方案,许多企业甚至仍深陷泥潭。伴随着”三箭齐发“政策的出台及实施,对于部分稳健经营型的房企,国家给予政策支持,帮助其完成”保交楼”任务。如果企业能搭上“混合所有制改革”列车,除了自身要做更多自救努力外,也无疑将是同行中的幸运儿。

提质增效

组织效能各指标全面下滑 降幅超20%

组织管理模式亟待升级

对于房地产行业的市场形势变化,贾春晖进行了详细介绍:
2021年不仅是地产行业规模筑顶的一年。
组织效能各项指标,基本也在2020、2021年之间进入峰值周期。
根据可研智库研究统计,2020年百强房企元均效能、费均效能各指标达到近5年历史最高;2021年百强房企人均效能、城均效能各指标达到近5年峰值水平。
2022年受市场调整影响,百强房企业绩呈现不同程度下滑,以销售面积为例,降幅接近60%,而员工人数、企业总人工成本等管理因素的调整幅度分别为28.88%和41.32%。
可研智库认为:管理因子调整幅度追赶不上业绩因子下降幅度,是组织效能各指标明显变化的主要原因。
2022年,由于市场调整与管理优化的相互作用。以人均效能、元均效能为代表的组织效能指标体系呈现出20%以上的降幅。以人均效能50分位值为例,人均销售额(权益口径)降幅最低,约为14.29%,人均销售面积降幅最大,达到42.85%
费均效能各指标降幅明显,费均销售额(全口径)50分位值与2021年相比降幅超过25%
受市场业绩下滑与城市布局收缩双重因素影响,城均效能各指标50分位值降幅超过15%

精简组织

承接战略、赋能业务

推动组织效能实现“质”的提升

贾春晖认为:随着2020-2022年行业三年组织盘整周期结束,从2023年开始,行业会进入新的组织调整周期中,可研智库称之为“精简组织”周期。
在这个周期下,企业会围绕组织架构精简、职能精简、配置精简等系统化精简,实现组织战略目标。
组织架构精简:
可研智库提出目前房企组织架构精简的3类主要模式:
模式一:区域深耕,打造扁平化组织架构
通过区域整合或裂变进一步进行区域深耕,针对不同区域市场特点进行分级分类治理;强化区域总的项目集群管理职能,以工程、运营授权为主;以项目/项目集群为核心经营主体;整体架构趋于扁平化,弱化或取消区域平台职能管理属性。
模式二:打造区域共享中心,强化产品升维
强化产品对战略承接的重要性,设置区域技术共享平台。通过产品升维、城市升维、成本集约化管理,用腰部组织优化承接产品升维战略,保证集团战略的有效落地。
模式三:推行大部制管理,强化区域平台
总部推行大部制改革,提升运营效率,职能不交叉,管理不重复。
强化区域平台管理职能,进一步推动集团管理标准化,消灭或减少单城市公司,推动多城市平台整合。
从典型的组织变革模式中不难看出,
当前房地产企业组织升级呈现出以下3个特征:
组织承接战略:所有的组织策略目标是为了承接战略,赋能业务;
组织精简化:建立大部制管理体系,提高运营效率,减少内耗;
组织精简体现在集团总部与二级公司的部门职能不交叉,管理不重复;
以项目为核心:以项目/项目集群为企业核心经营主体。
职能精简:
2022年房企权责界面的优化趋势是:管控向上、业务下沉。
集团总部加强对投资拓展、设计管理、营销策划、成本管理等业务职能管控,以提升资金运作效率、把控项目运营节点、保证工程质量为目标;同时对于项目的工程管理、运营管理等职能进行充分授权。
配置精简:
企业人力资源配置模型以网状结构为主,各职能配置比例是此消彼长的。
因部分职能在2022年,未减员或减员比例较少,导致职能配置占比反而有所提升。
2022年百强房企(未出险)整体减员幅度为28.88%。
投资拓展、开发报建、工程管理、设计管理等业务职能大幅缩减人员比例,投资拓展职能减员比例最高达到35%以上,融资管理、成本管理等资金运作职能人员占比有5%-10%的增加。

六大观点

赋能组织战略升级,助力组织策略实施

基于以上研究,贾春晖代表可研智库对2022年中国地产业组织管理各指标进行总结分析,得出六大结论:

一、百强房企在战略选择、业绩规模、城市布局、产品定位、组织管理模式等方面都呈现出明显的分化态势,离散度较高。
2022年,既是“国企改革三年行动”的收官之年,也是行业盘整最为关键的一年。房地产企业遇到了前所未有的挑战,企业的战略选择、城市布局、产品定位、组织管控模式发生了较大的变化。
尤其在百强房企阵容中,一批曾经的高杠杆企业遇到重大危机,这导致百强房企阵容被重置。
房企在战略导向、拿地能力、盈利水平、融资方式乃至于行业标杆的选择等各方面都呈现出明显的分化趋势。
这也意味着企业的组织架构和管控模式、薪酬水平和结构,以及人才素质模型等方面正在发生持续而深刻的变化,且这种趋势不可逆。
行业整体性的分化离散,结果是形成了央国资房企、地方国资企业与民营房企三足鼎立的竞争格局。
百强房企形成“大而全”,“小而美”两种组织形态,而中间层级(指1000-2000亿体量房企)或通过混改转型,或逐步放弃非核心区域。
二、地产业由三年组织盘整周期,进入”精简组织“周期。
2019年,可研智库首次提出”行业已进入“效能时代”,这也得到中海地产等头部企业的积极响应;2021年,可研智库在行业中首次提出2020-2022年行业正处于三年组织盘整周期,这轮调整持续至2022年底。
2022年收官在即,三年组织盘整基本完成,各家企业基本完成了1-3年的组织战略及策略调整,包括组织架构调整,职能梳理,区域整合等动作。
可研智库判断:随着2020-2022年行业三年组织盘整周期结束,从2023年开始进入新的行业组织调整周期中,可研智库称为“精简组织”周期。
在这个周期下,组织会承接企业新战略,更进一步赋能业务。
管理方面,围绕组织架构精简、职能精简、配置精简及流程精简等系统化变革,推动组织效能实现“质”的提升,从而达成组织战略目标。
可研智库认为:精简不等于简或少,重要在于“精”。随着此前组织盘整周期的结束,大幅度的组织调整会减少。“精简组织”周期伴随而来的是紧密贴合业务聚焦、多频、小幅、敏捷的动态调整。
这也是新周期组织的典型特征之一。
可研智库已在“组织力”研究模型基础上,升级形成“精简组织”模型,致力于在新周期中,为行业提供更专业、权威的组织升级模型及建议。
三、地产行业全产业链上下游预计1亿相关从业人员就业受到不同程度的波及与影响。
可研智库通过行业调研及大数据分析,多次首发行业核心数据,并在2019年测算出地产开发相关从业人员(不含置业顾问人员)约210万人。
由于房地产企业具有很强的资源整合属性,围绕项目开发另有设计、工程等外部合作商,律所、财务、人力、IT等专业服务公司支持,估算与地产开发业务直接关联的从业人员保守估算为3500-4000万人。如果再包含交易、产业、商业、物业等相关产业从业人员,预计有1亿从业人员与地产行业相关联。
2022年受市场波动影响,地产开发相关从业人员预计下降至170万人,这将导致地产开发上下游产业减少约600万个岗位,影响全产业链1500-2000万人。由此可见,地产行业作为基础民生产业的重要性不言而喻。
四、混合所有制改革为房企带来资金与活力。
2022年,中国恒大、正荣地产、金科地产、龙光地产、佳兆业等房企,具有项目股权转让予合作方。
而接盘房企项目的“白衣骑士”,以央国资房企、信托与AMC为主。
更早前,万科集团、绿地控股、绿城中国、华夏幸福已涉足混改。
从目前市场形势来看,民营房企在商业信用、融资能力等各方面承受的压力都明显大于往年。
因此,由国央资助力的混合所有制改革将成为支持民营企业走出经营危机的较好解决方案。
五、城市布局和产品定位变化:高能级城市布局、高端产品定位的价值潜力日益凸显。
一二线城市与三四线城市间市场潜力差距分化趋势明显。
主流房企核心资源向高能级城市倾斜,具体表现为:
1)全国区域布局,优先布局核心区域和一二线城市:
2)省内区域布局,城市发展潜力分化度加强:
3)高能级城市布局,目前北京、上海市场,除大中型央国资房企及万科、龙湖等少量有实力的混合所有制或民营房企外,对其他企业,进入门槛非常高。
4)高能级城市布局战略集中度加强,一二线城市的高端产品成为淡市中的价值发力点。
可研智库观察到:
随着高能级城市布局集中度的加强,市场竞争进一步加剧。为紧密贴合这些高能级城市人群的购买需求,产品升级成为企业的战略重点,这也对组织和从业者提出了新的要求和挑战。
六、县域城市及经济将深刻影响三四线城市发展
9亿农村人口,意味着中国最庞大的人口基数都集中在农村。
未来人口的增长、居民消费需求的挖掘、乃至国民经济的全面增速都离不开农村的发展建设。
短期看,百强县的崛起,或将进一步削弱三四线城市的竞争优势。
但从长远视角看,县域大发展的国家战略,将为开发企业打开更大的市场格局。
在面对高能级城市和县域级城市,两种完全不同的市场时,企业会有更多专业思考,也会出现更精耕、聚焦的分级分类管控模式。

责任与机会

最佳雇主评估标准重构

人才素质模式优化升级

会议同时发布“中国地产雇主影响力研究成果”,从组织势能、组织内能、组织动能三大维度入手,建立组织及战略设计、机制建设、人才培养、文化塑造、薪酬激励5项重要因子与员工敬业度的相关关系,从而形成对百强房企雇主影响力现状的分析与评价。

地产业周期调整的大背景下
最佳雇主的评估标准面临重构

贾春晖指出,在行业整体冻编裁员的背景下,百强房企内部的分化态势愈发明显。

以中海地产、保利发展、招商蛇口、中国金茂等央国资房企及万科集团、龙湖集团等优质头部混合所有制企业、民营企业为代表的优质房企,目前现金流充足,发展稳健,口碑较好,员工对企业的认同度较往年明显提升。
而部分已经出险房企,其大规模减员降薪、甚至延迟、停发薪资导致员工对企业发展信心丧失,认同度大幅降低。
2022年百强房企阵容中发生的分化与离散情况,导致百强房企在战略设计、机制建设等方面的举措差异化被放大,影响员工敬业度的关键因子变动剧烈,员工对企业的雇主影响力评价也呈现出明显的两极分化。
贾春晖认为:2022年地产业雇主影响力评价至少要考虑以下4个方面:
一、企业战略定位是否清晰
可研智库以员工信心指数,员工战略认同指数得分作为参考依据。与2021年相比,员工信心指数、员工战略认同指数进一步下降,员工信息指数降幅更为明显由87.45分下调至83.83分。员工信心指数、员工战略认同指数的持续下降与当前地产业市场形势变化剧烈,员工对于企业未来发展状况不确定有关。
二、企业财务状况是否稳健
生存是2022年贯穿全年的主旋律。
财务是否稳健,关系到房企能否继续进行项目运营,维持企业正常运转。
2022年百强房企阵容中,财务管理水平处于“优质型”、“稳健型”的房企占比为63.36%,这部分企业以央国资房企为主。出现财务问题的百强房企约为25.19%,这部分房企以民营房企为主。
三、能否履行对员工的基本责任
市场调整阶段,保障员工薪酬的正常发放,是企业的基本责任。
对比2020-2022年雇主影响力调研情况,员工薪酬满意度3年内持续下滑。
这与当前房企业绩下滑、编制缩减、费用管控等现实情况密切相关。
2022年百强房企中部分企业除年终奖、部门福利等浮动性奖金大幅度缩减外,薪酬结构也重新调整。
四、组织氛围能否匹配企业发展需要
企业外部市场环境变化愈发剧烈,企业内部则更应该重视组织氛围的打造,提升员工凝聚力。
员工敬业指数、员工稳定指数可以较好的体现企业内部组织氛围的变化。
贾春晖指出:与2021年相比,2022年员工敬业度、员工稳定意愿指数上升明显。员工敬业指数由88.45分提升至90.13分,增幅1.89%;员工稳定意愿指数由85.14分提升至87.95分,增幅3.30%。

员工敬业度指数、员工稳定意愿指数的明显提升,受当前就业环境影响较大。企业停止招聘、延迟晋升,调岗降薪的大背景下,保持现有岗位及福利待遇已属不易,因此员工敬业指数与员工稳定意愿指数不降反增。

职场35岁危机,薪酬太高是原罪?
对于职场年龄危机,贾春晖表示:2022年85%的百强房企采取人员精简策略,员工综合离职率大幅上升达到近5年最高表现,央国资房企综合离职率达到25.45%,民营房企综合离职率提升更高达到28.75%。
贾春晖进一步指出:当前房企的新一轮人才优化升级过程中,降本增效是首要目标。企业内部工作10年以上,长期绩效表现一般,工作具有可替代性的老员工;新进入职工作经验不足的新员工,都属于低效能员工范畴,是企业极力主张优化的对象。
因此,百强房企这一波人员优化,并非单纯淘汰大龄员工。
反而,拥有多年项目运营经验,多专业背景的复合型人才会得到更多的青睐。
2021年开始百强房企平均司龄开始稳步回升,这与房企人才结构的变化有极大关联。2022年百强房企平均司龄进一步提升,且央国资房企与民营房企间平均司龄差逐渐拉大,由2021年相差不足半年,到2022年相差近1年,背后是央国资房企与民营房企用人现状不同的体现。

2022

中国物业组织力、雇主影响力研究分析

万亿市场
物业管理服务业如何实现降本增效,
业绩突围?

与房地产开发经营本质不同,物业运营管理的核心是以“空间”和“消费”为基础的“专业服务”和“存量资产运营”问题。

不得不说,在时代的滚滚洪流中,地产大开发的周期已经结束。
贾春晖表示:截至2021年,物业管理市场总量已至4100亿元,预计2022年将突破4500亿元。考虑到运营服务及多种经营业务的发展态势,预计2022年广义的物业管理行业将迎来一个规模万亿的大市场。
这也意味着,市场将迎来的,是巨大的存量资产运营、消费服务专业化、多元化的空间。
可研智库团队在连续十余年深耕房地产组织力、雇主影响力的基础上,近年来全面并深入地在物业管理领域投入研究。
可研智库以贯穿“地产开发经营”到“物业运营管理”的视角,运用数据化思维,在物业管理领域就组织管理、人才升级等各维度进行系统化的建模研究和评价。

 

2021年物业管理服务企业人均效能各指标较上一年度相比显著增长,以人均净利润50分位值为例,较2020年相比提升5.44%。

其他诸如人均在管面积、人均签约面积等指标50分位值也有3%-10%的提升。
除人均效能指标提升明显外,2021年物业管理服务企业元均效能、费均效能等各项指标数据较2020年相比都具有不同程度的提升。坪均营业收入增幅最高约为12%,费均净利润提升幅度最低,仅为1.12%。

受物业管理服务企业管理水平现状影响,2021年不同物业管理服务企业净利润控制差异较大,表现较好的物业管理服务企业净利润与人工成本比值为42.26%,即投入1元人工成本可以获得0.42元的净利润,而表现较差的企业只有13.82%,两者相差3倍有余。
物业管理服务企业也在不断调整自身的战略定位。
可研智库关注到物业管理服务企业在2021年都制定了较高的业绩目标和快速扩张计划,目前来看2021年物业管理服务企业整体业绩完成率较好,年初披露业绩目标的物业管理服务企业完成达标率超过85%,业绩完成率达到110%。
2022年受市场环境与居民收入变化影响,预计物业费收缴率降幅超10%。
对于物业管理服务业未来发展趋势,贾春晖做出如下总结
与房地产开发经营本质不同的是,物业运营管理的核心是以“空间”和“消费”为基础的“专业服务”和“存量资产运营”问题。红色物业、服务专业化、多种经营、数字化运营,都成为物业管理行业核心关注的问题。
一、红色物业将更紧密的支持政府基层治理。
新时代周期下,物企加强了传统物业服务与政府基层治理相融合的新思考,此领域空间巨大。
二、加快数字化治理进程,将增值服务作为物业管理服务行业未来新的增长点。
物业管理服务企业纷纷加快数字化治理进程,加大对数字化平台建设的投入。
以期望在智慧服务以及自身管理效率的提升上寻求突破,实现开源节流。目前增值服务的收入占整体营收的20%左右,但其种类多元、增长潜力大的特点,将成为各物业管理服务企业实施差异化战略,以及实现利润增长的主要来源。
三、提升物业管理服务专业水平,推动发展生活服务、空间服务。
如何实现业主满意度与物业公司经营实力的双提升,这也成为物业企业组织变革与升级的原动力。
通过多种经营业务的发展,更大程度拓展空间服务的边界,更高质量地为业主提供生活服务。
四、建立组织与人才新生态,组织赋能业务,打造业务闭环,引进职业化团队,实现人才换仓。

围绕空间服务实现业务边界拓展,成立更为细分、聚焦的专业化服务公司。对企业管理者来说,如何实现不同业务的组织协同,形成业务闭环;如何搭建更为职业化的管理服务团队,实现人才焕新,为业主提供更高质量的服务是接下来组织管理建设的思考重点。

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