当万科甘于平凡

万科平庸了吗？关于这一话题的讨论，几年来总不绝于耳。

许多年前，万科是行业的“模范”，今日万科固然还是房地产行业的“思想者”，“白银时代”“管理红利时代”的论断，都是它对行业发出的“最强音”。最终也证明，危机感驱动的万科的确对市场感知灵敏。

万科因此被“捧上神坛”，即便在它告别规模王座多年后，它依然是许多人心目中的“绝对龙头”“第一房企”。直至今日，它的市值依然是房地产赛道上的王者；但一众它曾经的追赶者龙湖、华润置地，因有稳定的经营性业务和确定性的未来，已经越来越向它靠近了。

万科董事会主席郁亮在万科2020年业绩推介会上说，房地产行业要从开发为主转向开发与经营并重，住房越来越像耐用消费品，开发业务越来越像制造业，经营业务不管是长租公寓、商业、办公、酒店、物流，其本质是内容的经营，越来越像服务业。

万科是在做“难而正确”的事情，行业总体突破瓶颈的关键，不外乎如此。但就像万科的中小股东在社交媒体上的调侃，“龙湖只差一个涨停市值就可以超过万科了，而你没法想象，‘商业’龙头万科、‘物流’龙头万科。”

万科年届不惑，初心还在吗？动力还在吗？

“第二曲线”

站在今天回溯过往，万科本应在更早之前就意识到，在开发业务之外寻找“第二增长曲线”的重要性。

这种危机感和紧迫感万科有。2014年，万科预判行业进入“白银时代”，多元化业务的探索如火如荼地开启了，但基因使然，万科的多元化业务一度驶入迷途使得其在新业务的发掘之上，一度丧失十足的动力与魄力。

2019年，郁亮在万科目标和行动沟通会议上表示，“我们认为我们需要找到一个与房地产行业具有相同前景的行业,但经验告诉我们，我们不太可能找到这样一个行业。”

那时候万科的发展战略要点是“收敛聚焦，巩固提升基本盘”，过于发散的多元化业务声量逐渐变小。

万科其时也没有寻找更具备潜力的业务，尽管在当年的《致股东书》中，万科肯定地表示，“我们必须将视野开放到更广阔的空间，将服务延伸到客户生活需求的更多方面，基于人民美好生活需要不断拓展、提升能力，打造客户愿意买单的好产品、好服务，唯有如此，才能真正找到万科未来的第二曲线。”

延宕至今，万科的“第二增长曲线”方有眉目，即便与市场认可还有些许距离。

2020年，万科旗下以空间科技服务为主营业务的“万物云”实现营业收入182.04亿元，同比增长27.36%，超过碧桂园服务、恒大物业，无愧龙头；万纬物流管理项目（含非并表项目）的营业收入18.7亿元，同比增长37%。

但最为投资者关心的商业运营板块，万科表现略微欠缺。2020年，万科商业(含非并表项目)业务营业收入63.22亿元，同比增长4.33%。其中，印力管理的商业项目营业收入42.22亿元，同比下降1.62%。

如果做一个行业中的对标，万科的租金收入水平，的确算不上优秀。布局最早的华润置地，计划五年内租金翻番，这意味着在2025年，华润置地的租金收入大约要达到300亿元；龙湖今年的租金目标也将突破85亿元，而万科从未给予市场这样确切的期望。

万科总裁祝九胜在2020年万科业绩推介会上告诉21世纪经济报道记者，很多人都很关心万科的经营性业务做得怎么样，大家通常关注的都是收入、利润这类指标，但经营性业务的生意模式、现金流特征和开发业务有很大的不同，如果还沿用开发时代的标准来进行评估可能是不太合适的。

然而，资本市场从来不相信诗和远方。

一个事实是，今年成为各大龙头房企对标对象的龙湖，它的PE是13.15倍，而万科的PE是8.4倍。一名不愿具名的分析师告诉21世纪经济报道记者，龙湖的PE高，是因为它在开发业务之外的商业等等，是可见度高的半只“收租股”，而万科还是“传统开发商”，没法给予更高的估值。

归于平淡

许多万科的旧拥趸，提起这家企业，总提到多年前它卓越的产品力和创新力，还有它曾经在行业中呼风唤雨的领导力。

房地产行业还需要“思想者”万科吗？

这几年来，万科不那么尖锐了，不那么锋芒毕露了，随之而来对它的指责也变多了。它被贴上了“保守”“中庸”的标签，它对行业的贡献也的确不如以往，但这或许不是坏事。当万科从“精英文化”的话语体系中走出，行业中或许可以看到更多实事求是的解决问题的方案。

正如祝九胜所说，在一个靠能力挣钱的逻辑下，既要避免致命短板，还要打造制胜长项。管理红利时代以充分竞争为主要特征，竞争烈度比以前强很多，企业不可能再靠一两样关键的资源就能够打赢、获胜，均好无短板是这个时代必然要求。

万科正在遭遇行业整体的问题，在突破瓶颈、实现均好无短板的路上，它尚没有更好的办法，它也在探险，在向其他的行业学习。

在今天的业绩会上，郁亮说，今年是行业管理红利时代的元年，大家都在感叹挣钱不容易了，不能再依靠土地红利、金融红利赚钱了，这是不是就代表我们没有发展机会了呢？家电行业的发展给我们提供了一个很好的例子。

“十多年前，家电行业就遭遇到了类似于今天房地产行业的‘管理红利时代’，当时每户家庭‘三大件’基本普及，早度过了短缺时代。家电行业在2007年市场已逐渐饱和接近‘天花板’。但经过残酷的行业洗牌，存活下来的龙头企业比如美的、格力，最终都凭借着好产品、好服务和好的经营管理能力赢得了市场，给股东创造了良好的回报。”郁亮表示。

这番表露心迹的话，代表万科彻底打破幻想。在向深水区迈进的过程中，万科用“脚踏实地”的姿态迎接一切的挑战。

一个可以看出万科“接地气”的事情是，万科开始向行业的优秀人才“伸出橄榄枝”了。尽管过往万科有“海盗行动”，但万科的中高层人士，来自万科内部培养的人才依然占绝大多数，甚至于，万科过往部分岗位，是完全拒绝来自于其他开发商的人士的。

郁亮致力于打破相对封闭的万科，他要为万科“引来活水”，惟有战无不胜的“冠军组织”，才是万科能够不懈前进的动力。

“当前综合竞争的烈度已不局限于行业内，而是在整个社会之中，因此我们需要社会优秀人才加入。万科今天在跟腾讯等互联网企业竞争人才，因为科技已经融入到万科业务的方方面面去了，对人才的要求发生变化了。一线公司总经理人选，我们也是优先考虑从外面请人。”郁亮说。