万科能做的！

郁亮喝得满脸通红，万科30年了。

他说，如果万科的媒体答谢会举办之后，没有任何新闻曝出来，就说明万科的制度改革成功了，公司运转可以不依赖任何一个特定的人。但在过去的一年中，万科公司的新闻占据了媒体的大量篇幅，从白银时代、斑马论、王石个人的新闻，到毛大庆的离职传闻，甚至捧火了“互联网思维”这个新词。

万科到底要做什么？这是万科自己想解决的问题，也是业内人士想要探究答案的。

郁亮给出了万科创新的时间期：三年。

在这三年期间，万科要完成“两个3”。第一个“3”是指三块业务：未来万科仍会以住宅业务为主，这是万科在过去30年做到千亿的屏障，郁亮说住宅有8万亿的市场，有10.8万家发展商在做，市场容量还是很大的。

万科第二块业务可以概括为“生活中心”，是消费体验性地产，包括三亚度假区、松花湖滑雪场项目，以及社区商业、社区养老。这块业务的基础逻辑是要满足人们的多元化需求。

第三块业务是产业地产，目前比较确定是会有写字楼、会展中心、物流园区的部分，会不会涉足其他相关产业，郁亮说万科也正在给公司的产业地产业务建立标准。

在万科目前的创新机制中，一个关键的问题是如何发挥一线公司的力量。此前的一些战略合作，包括北京万科和百度、杭州万科和淘宝，以及苏州万科的众筹买房，都是一线公司制定的方案。郁亮的逻辑是，一方面各个区域有自己的特点，一线公司尽量发展适合自己的模式，另一方面万科总部不会给一线公司圈定一个框，把一线公司的创新行为限定在框之内，而是要在混乱中确立新的秩序。

在这场创新大赛中，万科的一线公司获得了很大的自主权，万科总部成功进行了瘦身，把人数缩减了一半。在万科的这场建立“服务型总部”的改造完成之后，万科总部如何把控一线呢？郁亮回答记者说，“我给他们鼓励啊！”宽泛的解释了几句之后，又说：我还保留了乌纱帽的权力。

郁亮形象地评价这场总部瘦身行为：脸瘦了，脑子还是要大的。

从企业内部和外部改造两方面来看，万科现在做的所有行动，对内要升级职业经理人制度，建立有共同目标和统一动力的管理团队，凭借事业合伙人制度逐渐和股东平起平坐。

对外，万科首要解决的问题是“找到客户在哪儿”。当房产投资的热潮逐渐消退之后，万科已经清晰地看到让一个客户多次购买房产变得不太现实，所以万科杀进了社区养老、度假旅游、4点半学校、社区商业等方面，以产业链的角度满足老中青不同阶段的需求。

（郁亮和毛大庆干杯）

万科未来的调整仍有很多伏笔。郁亮说：我说出来的是未来我们要做的，是已经想好了的，但这仅仅是万科变化的一部分。

还有一个小插曲，郁亮似乎变成了华为的粉丝，他说要丢掉三星的手机，换成华为的。之所以这么做，是因为他在那一拨“互联网思维”之行的考察中，除了小米等企业，还去了华为，他极力推崇华为人事制度的成熟度，和华为在艰难环境中的生存能力。