谨慎经营 VS 规模扩张 “少年房企”的成长抉择

（和昌集团董事长武磊）

文/田晏林

【编者按】江湖座次从来不是一成不变，风云变幻间，有人已经踏上赶超之路。网易房产推出“新黑马——成长型房企样本观察”系列报道，记录中国楼市未来的生力军。本文为该系列第二篇——和昌集团。

133亿的合作正在扫尾阶段。

继融创之后，和昌集团（以下简称“和昌”）也接手了莱蒙国际的资产包，该资产包包括八个物业项目，约197万方的体量。待交易完成后，深圳、杭州、南京、广州、常州、南昌六个城市将纳入和昌的商业版图。

至此，和昌布局的城市扩至17个。

据网易房产获悉，目前此项合作还未确权，处于尽调和交割期，预计11月前后完成。

2016年，和昌通过招拍挂、旧改及合作等方式，在洛阳、苏州、郑州、杭州、济南等地获得土地15宗。其中极少是在公开市场拿的地，更多的是做收并购和二手地合作。当年的成绩单刷新了历史，和昌以164.5亿，如愿跻身进中国房地产企业百强。

然而，让和昌真正进入业内视野的并非它百强的身份，而是一掷百亿的合作。

事实上，抛开莱蒙国际不谈，和昌通过并购与合作等方式，年内已在一二线城市获取大概300万方的土地储备。这一数字相当于上海2017年下半年即将开业的33个商业项目的面积总和。

虽然这在房企第一、二梯队看来甚少，但对于和昌来说，将近700亿的货值，就可以基本满足未来2-3年的发展。

在克而瑞公布的2017年前三季度中国房企销售排行榜上，和昌以115.2亿元的流量金额位列第91名。

网易房产近期对话和昌集团董事长武磊，万科出身的他，面对200亿的年度目标，将后三个月的工作重心放在集中推货、去化、快速回笼现金上。

另一方面，和昌业绩在短期内高速提升，武磊仍在等待明年更优质的并购机会。

规模扩张和谨慎经营，两种截然不同的气质交织在和昌的身上。

谨慎的扩张者

和昌集团创建于2007年，总部位于北京，设立了开发建设、资产投/募资以及资产运营三大平台。

今年上半年，武磊曾邀请国际一流咨询公司对和昌进行了一次“体检”，制定了未来3-5年的战略规划。和昌未来三年做大型收并购，是实现弯道超车的好方法。

“目前整个和昌会把收并购和合作作为我们土地资产端主要的来源通道。”武磊告诉网易房产，他选择合作伙伴主要看三点：一是战略需求和方向的趋同度，二是资产本身的质量和开发难度，三是自身能力和资源的匹配度。

以与莱蒙国际合作为例，整个核心资产包在深圳，为和昌进军一线城市又划开了个口子。此外，由于和昌有很多体量在10-20万方的中短期项目，对中长期的项目储备量不足。

而莱蒙的资产包则是由多个大项目构成，平均在50-100万方，弥补了和昌的中长期资源储备。无论从战略方向，还是覆盖城市、经营周期上，和昌很兴奋能觅得“三观一致”的伴侣。

随着这一单的曝光，和昌想让外界知道，他们欢迎这种合作。

深圳寸土寸金，开发量已接近饱和。近年来，政府大力推进旧改的实施，在遭遇佳兆业、泰禾的两次滑铁卢后，融创终于如愿杀入深圳，以44亿接盘莱蒙国际。

在对市场前景的判断上，和昌与“并购王”步调一致。

武磊分析，若按照原先的经营模式，和昌想在2020年达到1000亿，势必身负重压，这意味着其复合增长率要达到60%。

“虽然过去三年我们的复合增长率保持在107%，但这不可持续，规模越来越大，对项目的需求越来越强，靠原来精挑细捡的投资模式，可能会遇到障碍。所以这种大规模收并购是未来和昌跳脱阵营非常有利的手段。”

然而面对媒体，武磊再三重申，规模并不是和昌目前最主要的追求。

“我认为大并购和保守的经营思路是没有矛盾的。”这位80后的职业经理人，在生意面前，虽然积极，但不算激进。

“目标是千亿，但是目标不是唯一的。”

很多房企不是被饿死的，而是被撑死的。武磊坚信，“规模，可能代表了一家企业获取资源的能力，但并不代表能够打动客户。”

“我们的收并购不会完全依赖外部杠杆，这次并购首期款的钱还在我账上，就算没有金融机构的支持，用自有资金我也可以做完。”

通常，以合作、小股操盘、收购等形式的交易是可谈付款节奏的，一定程度上会缓解企业自有资金的压力。

量力而行，是武磊对大型收购的态度。

难道和昌准备贯彻落实自给自足的小农思想吗？答案是否定的。

武磊表示，不排除会在负债允许的空间内，通过金融机构、置换资金、再投资。

尽管资本市场对目前的房地产行业并不友好，但武磊更偏向于顺应市场，“下雨我就种水稻，天晴就种麦子呗。”

千亿的销售目标像一座里程碑，立在了和昌三年后的跑道上。

在内部会议上，武磊经常对员工讲，“所有的里程碑都将成为我们进步的石梯。”他也告诉网易房产，不会把里程碑式的东西看得那么重。

相比销售数字，他更看重公司的可持续发展。

“如果我给未来转型做好了储备，符合十年以后房地产发展的能力和资源，没挣到千亿，我也满意。如果说拼命破了1000亿，但是土地储备断了，公司快要没了，虽然达到了目标，但绝不满意。”

战略深耕+机会进入

今年初，为了充实“粮仓”，和昌派出两组小分队，一组南下“取米”，一组环京“割麦”。

南下的队伍来到珠三角。与莱蒙的合作，便是其成果之一。官方统计，此番储备能支撑未来2-3年的发展。

另一支小分队走向天津。据武磊介绍，今年底到明年初，这里的3-4个项目就能逐渐落地，基本成为未来和昌3-5年发展的战略雏形。

在8月份的博鳌论坛上，武磊曾表示，就中短期目标而言，不希望再做更多的城市拓展。以长三角、珠三角、京津冀经济带为源头，守好武汉和郑州两个中原核心城市，是他的目标。

虽然集团总部位于北京，但多年来，却未曾染指京城的土地市场。“核心城市要战略深耕，机会性城市在过程中随时寻找生意机会。”

机会永远存在，但机缘更需等待。

目前，和昌已布局广州、深圳。面对北京土拍市场动辄百分之几十的自持面积比例，武磊坦言，“‘竞地价+竞自持’政策，不是短期行为。对于和昌这样的发展中、快周转企业来说压力很大。”

因此和昌选择以并购的形式进入广深等一线城市，一方面避免了招拍挂的激烈厮杀，另一方面降低了土地的获取成本。

基于此，武磊认为，要在未来房地产市场中，建立和培养经营性的思维。早期的投资性思维已不适宜，“拿地-建设-出售-取得资金-再拿地的模式可能会发生变化。”

而比较成熟的房地产市场，会有很大比例的房地产资源是被持有、被运营的，而不是频繁的转手和出让。

“和昌还不算成熟、业务还有待健全，我们需要理解和学习持有型经营物业的逻辑，来面对未来政策的调整。”

快增长，是优势也是劣势

在这家员工平均年龄仅有29岁，核心高管的平均年龄不超33岁的企业里，年轻就是资本，就是核心竞争力。

2015年，33岁的武磊以职业经理人的身份履职和昌集团董事长。“快增长、够年轻、阳光简单”是他送给和昌的标签。

武磊深知，若没有高增长，一切投来的灼热目光会瞬间消失。

他要保持曝光、保证增长、保障发展。

快速增长是和昌的优势，但也给武磊带来新的问题，“我们发展得太快了，团队跟不上了。”

目前的和昌正处于被业绩追着跑的状态，“我现在需要有人帮我一起做，希望未来能够有机会。”

作为集团董事长，武磊将地产开发业务全权交由和昌地产总裁胡博处理。“除了投资的事情我参与外，其他的事都是他在管。”

“每年完成业绩怎么样是胡博来负责的，为未来储备，定方向是我来做的。”

一个负责眼前的苟且，一个眺望诗和远方。

武磊目前将更多精力放在资产投资和运营上，并计划收购一些资产管理和投资的公司，让专业的人去做专业的事。“我们希望在2020年初见规模，出现雏形，但还需要一段时间的培育。”

中小房企的求生密码

履新和昌集团董事长前，武磊曾任济南万科房地产开发有限公司助理总经理。在万科工作了10年，他始终认同自己万科“毕业生”的身份，毫不忌讳外界对和昌基因的质疑。做正确的事，走正确的路，做大概率事件，是他认为的“做企业的核心”。

大型房企在全国布局已初见成型，中小企业的生存空间不断被压缩。徘徊在100亿上下的企业，更是忍痛受制于规模和资金。

武磊认为，从整体看，要乐观谨慎；但在局部，家家都有难念的经。摆在中小房企眼前的路无非有三条：

一是拼命冲规模。这就好比跟着一群“巨无霸”在大海里游泳，是淹死，还是乘风破浪，与企业自身条件和所处的外部环境、股东关系、高管性格、团队能力等因素息息相关。

二是变得小而美。相对区域深耕的先发优势，专注细分市场的小而美的企业也是有寻租空间的。

“有的企业专门做规模，有的专门做定制。金字塔尖越来越小，未来就是有人专做蛋糕上的樱桃，有人专做蛋糕底座。”

三是转型求脱身。“每个区域里都有当地的特色，我相信会有很多区域性企业，受制于约束，还有一种企业摆脱重资产，寻求轻资产，莱蒙就是这种。”

在限购、限贷、限价、限售、限商的“五限时代”下，武磊属于谨慎乐观型。不赌涨，不赌跌，在他看来，坚定自己的逻辑，“往下走就是了。”

能成为黑马，引起业内、同行、甚至金融机构的关注，至少印证了一点：这两年，和昌的提速确实不俗，但综合比较其他成长型房企，销售业绩还有待提高。若想在百强排位赛里继续进阶，和昌必须要有远虑，当年轻不再，下一场的竞争力从哪儿找？