文／刘乾超
如果提问绿地的主营业务是什么，你大概可以讲出超高层建筑、商办楼宇、海外投资，也许还会加上一句，“绿地超越了中国最大开发商万科”。但如果提问绿地的气质是什么，你能第一时间在脑海中搜索出准确答案吗？好像很难。在漫长的时间段里，这就是绿地在京津冀的问题所在。
一
4月26日，农历壬辰月戊寅日，看客沸腾，绿地、万科北京发布会同天亮相，遇强更强——第一次得以寻得并感知，绿地京津事业部真正意义上的气质。
五个新项目亮相：绿地·海珀云翡（优惠购、楼盘相册、最新报价）、绿地·金融中心、绿地·智汇健康城、绿地·百年中国、绿地·中山公馆。
京津冀三处均有涉及，区域化深耕思路明显。
住宅出落得更佳加清晰，最高端产品系宣告进击豪宅的决心。说辞中出现“全生命周期家庭”“定制户型”这样接地气的字眼。似乎也在沉下心磨产品。
写字楼、产城这种过往优势项目高举高打，再踩上最时髦的互联网＋做加法。
文旅产品占去两个，把3W空间、海尔家居、纪中文化、乐视、清华大学无障碍发展研究院这些朋友圈做成平台，牢守风口。
气质不是某种主营业务的代名词，气质是企业的灵魂，是价值观。不再将自己局限于商办专家定位的绿地选择一条多元的路，让产业、商业、客服、智慧办公四条路径同时上道。
思维更发散，项目更纵深，围绕客户和产品做事，绿地才能突破围绕非核心区打转的宿命。
这是用两年的时间成本和机会成本换回的价值兑现。代价很大——绿地失去了与万科在大北京缠斗的位置——也是欧阳兵内心的魔咒。
二
2014年11月，绿地京津事业部的现任负责人欧阳兵，被张玉良护送上任。后者亲自飞到北京送他，当天来回，只开一个会就走了。回程路上，张老板发愿，“希望一个京津事业部顶得起上海两家事业部的产值”。
在那之前，绿地凭借商办市场的优异表现，以128亿元结束了2013年销售业务，成功卡住北京万科（2013年北京万科销售额首次于三季度破百亿，最终达到160亿元），在老大之争中保全身位，蓄势再战。
后面的事情大家都知道了。这个关口，万科快速转变打法死守老大位置，首开、华润这样的国企、央企满天飞，北京竞手队伍齐整，清一色接地气，难下脚。
转年，绿地集团又得以超越万科集团，一哥梦圆。
沪籍绿巨人怎能不紧张。
三
北京市场完全变天。在这一轮洗牌周期中，绿地不得不隐身了最重要的赛程。
从遭遇魔咒到打破魔咒，内心的力量就变得重要起来。竞争壁垒在哪里？需寻回绿地的气质。
疾风知劲草。提高抓地力，向下细分，打通全平台突围，全面转型住宅开发＋文化产业＋商业办公于一体的地产事业部，你能看到，过去一年绿地的所有动作几乎都源自这个初衷。
到2016年，绿地在京津冀区域累计开发项目达到29个。让客户成为业务中心，以市场为导向，重新研发产品，确立绿地的品质管控，提升产品的吸引力、竞争力和附加值。
绿地国际花都之后，绿地许久未能在北京贡献住宅力作。过去一年，欧阳兵将“海珀”品牌和价值导入到大兴住宅项目，绿地在购房人心中的形象更清晰，顺应豪宅风向。这将直接戳到改善需求为主流市场的敏感神经。
拉上3W、海尔的初衷也来自类似原因。众创、文娱、学界，绿地在京津冀交的朋友眼花缭乱，一句话，不拒绝与任何人任何事发生关系，只要它能带来可增长的价值属性，只要这种合作是有益的。
内部打通，绝不避嫌。房地产、金融控股与汽车、商业、酒店一样，在绿地集团同属体系二级部门，兄弟单位水准相当好办事，资源共享不在话下。
整整一年时间，绿地帮助小微企业招商引资，吸引高精尖项目落地，又帮助政府提升区域产业结构，做深企业服务的同时，构建了一个绿地系企业发展平台。
在2015年财务报表中，绿地金融产业全年利润总额增长率达到了289%。房地产与金融业务交叉，既能助威，又是孵化器。
从过去长期游离核心区之外的郊区气质，到回归主流，回归产品力，从绿地体系内部寻得全新的生命力，在北京万科、首开们争到了2015年北京楼市前两名位置的同时，这种气质的发现和培育就异常重要。
欧阳兵的赛程还很长。
四
巧妇难为无米之炊，绿地的后花园却保留了一个蔬菜种植基地。京津冀三地一盘棋，一旦大基建、大金融、大消费三驾马车同时跑起来，京津事业部以后挣的将是价值增量的钱，过的会是可持续发展的日子。
有范儿的产品和平台走红是时间问题，它甚至不是一个住宅项目，或一个写字楼项目一炮而红带来的增量所能比拟的。
问题在于沉没成本和奔跑速度。紧密依托主业试错，过渡期不过度分散精力，立足沉淀的大量用户完成线上线下改造，把这桌菜做坏的可能性就不会太大。
风物长宜放眼量。欧阳兵们解决的是某个事业部的问题，却也有可能提前开工了未来十年万绿之争的战备工程。真的亮剑，还未开始。
忘记魔咒，躁起来吧！
本文来源：网易房产
作者：刘乾超
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