专访碧桂园总裁莫斌：碧桂园成长之秘

（原标题：【莫斌专访】碧桂园成长之秘（7000字干货））

郊区大盘、中端产品和秘而不宣的神秘感，广东开发商碧桂园在无声无息中崛起，它不但稳居销售额和回款双千亿俱乐部，更在近期成为房企出海的绝佳样本。行业下半场，杨国强及治下的一众职业经理人，正试图以一场革命改变碧桂园的企业基因。

即使从第一印象上看，碧桂园的变化也显而易见。在佛山顺德，一座现代化大楼隐身于盎然绿意中，这是它的新总部，如今是当地一景。如同招商局地产在深圳蛇口、富士康集团在深圳龙华、甚至中石化集团在山东胜利油田一样，碧桂园扎根此处，早已枝繁叶茂，是标签，也是生活方式。比之很多企业只拥有孤零零一座企业总部要厚重许多。

但在某种程度上，碧桂园又拒绝改变。距离新总部11公里之遥，杨国强的办公室仍旧保留着原来的样子：米黄色沙发、六角形会议桌——不是作为企业史封存，它们仍在使用中，陈旧的摆设散发出沉默的力量。

昔日“华南五虎”如今境遇各异，曾经被贴满标签的碧桂园正处于重塑之中。2014年底，地产话事人走访碧桂园，采访了包括总裁莫斌在内的8名高管，在某种程度上得窥碧桂园快速成长之秘。

中国建筑出身的莫斌踏实严谨，有极强的执行力，杨国强的知人善任被视为此轮碧桂园之变的发轫。莫斌带来了完善的央企制度流程、严格的工程质量管控以及更开放的公司文化。

莫斌认为，有些东西要有取舍，碧桂园不是为规模而规模，而要为企业的长远发展去做规模和效益，规模、效益和品质是三角关系；“低成本、高速度、精品质”这九个字，是碧桂园永远追求的核心；碧桂园的核心业务是住宅，未来依然做最为擅长的城镇化。

以下为莫斌访谈实录，尽管已经过去一年，但碧桂园的战略方向及发展思路，尽在其中。你会发现，碧桂园有着极其清晰的目标，以及高效的执行力。

“规模、效益与品质是三角关系”

魏洪磊：你怎么看回款率？

莫斌：我相信回款是包括房地产企业在内的所有企业都很重要的经营指标。我们今年虽然还没达成1280亿的销售目标，但销售额已经过千亿，回款也已经达到1250亿，回款大于销售额了。这有一个有递进的过程，回款指标反映企业健康发展的重要指标。但是回款指标还要看支出的数值是多少，支出是否有效的支出，支出和回款相减之后是负的还是正的。碧桂园的测算数据是平衡的。如果说不投资买地，那现金流肯定是正的，像我们去年拿两百多亿去买地，那回款指标里会有两百多亿的支出。支出在每个企业也不一样，比如开工面积、企业的管理费用和营销规模是多少，都不一样。它仅仅讲了财务重要数据的一个方面。但是如果销售好，突然出现的爆发式的销售，回款好不好，那可以看出问题的所在了。

魏洪磊：怎么看没有实现年度销售目标？

莫斌：虽然还没有达到年度销售目标，但要达到也是很容易的，需要牺牲一点东西，比如要牺牲辛辛苦苦做出来的品质和部分的利润，有些东西要有取舍，我们不是为规模而规模，我们要为企业的长远发展去做规模和效益，规模、效益和品质是三角关系，要去看待哪一方面更重要。今年我们的表现还是不错的，因为市场是下行的。

第二，很重要的指标是今年存货低于去年的存货指标，存货没有上升的情况下我们今年依然上到了千亿的平台，而且比去年1060亿还更多，应该增长10%左右，最后数据还没有出来。

魏洪磊：规模和品质真的难以平衡吗？

莫斌：我们的经营理念有两个前提，两个追求，第一是合法合规，二是资金安全。在这两个前提下，我们追求利润总额持续快速增长，不是利润率，是利润总额。第二是追求自有资金的回报率。把经营理念确定之后，我们再做规模的发展、效益的发展、品质的发展也就相辅相成了。

魏洪磊：利润总额和自有资金回报率对企业意味着什么？

莫斌：打个比方说，规模效益就是利润总额。利润率在行业进入白银时代后会逐步降低的，但是如果利润也总额降低的话，企业的发展是有问题的。如果没有降低，说明是良性的。不管哪家企业，如世界五百强的评比，也不按利润评比，主要还是按产值评比。规模在整个市场是相当的认同程度的，没有规模的话很难有效益，是追求效益的规模还是规模的效益，每个企业有各自的侧重点，在某个阶段他们会去做。像我们在去年从476亿翻一番到1060亿，我们今年在一千亿的平台上站稳且游刃有余地站得很好，就是很大的进步。

我们不是片面地追求规模而是追求有品质的发展规模。我也希望明年我们站得更好，为未来的长远发展奠定基础，这就是追求利润总额的持续快速增长。所以，利润总额一定要增长，我们也制定了利润总额的增长比例，上市公司没有出财务报表之前，不太好说。我们对利润总额的增长有安排。

自有资金回报率是强调自有资金的快周转，只有快周转，回报率才高，因为利润率低了，所以要追求快。我们强调两个方面：一个是快；一个是规模效益。

魏洪磊：碧桂园进入千亿规模之后，遇到了哪些问题，如何解决的？

莫斌：企业进入千亿以后，企业有管理上的问题和市场的问题就会暴露出来，这些问题怎么解决？万科长时间的处在千亿的水平上，如果我们是从400、 600、 800、 1000亿这样的增长，这很正常。而我们是从400多亿，一下子就到1060亿，很多人看碧桂园是不是爆发式的增长，是不是可持续的？都会质疑。今年我们游刃有余地上千亿，这说明规模上来之后所有产生的问题，都得到有效的解决。我一直在说，今年我们做了两件事：一件是解决了内部管理层的问题；一件是投资买地更加准确。其实我们的核心竞争力“低成本、高速度、精品质”，看我们追求哪个方面，这九个字，是我们永远追求的核心。

魏洪磊：你如何看待今年的营销变革？

莫斌：我刚到碧桂园的时候，碧桂园是总部高度集权的管理模式，总部高度集权有有效的地方，但要看规模到什么程度。如果项目少，这是有效的管理手段，因为没有中间环节。但是作为全国性公司甚至是全球性公司，如果还是高度集权的话，对市场判断的就会迟钝，一定会这样的。“要让听到炮火的人做决策”，我觉得这个很形象，前沿打战的人，如果全部靠我们后方指挥，怎么打？都可能出现错误的导向。我来之后，做了“三级管控”，总部精干高效，区域做实做强，项目责任到人。

三级管控的模式做好了发展，所以我们才有从两百多亿到四百多亿到一千多亿的增长。当然，这不是我一个人的功劳，而是组织的变革之后大家共同的努力才能做到，不是我一个人能做到的。区域要做实做强之后，责权利一定要统一的。它就相当于原来的碧桂园总部的集权，对项目要有足够的掌控能力。原来我们的营销完全是垂直管理的，区域完全没有办法管理。财务也是完全垂直管理都是相对独立。为了把区域做实做强，垂直管理和横向管理必须有效地结合。让区域总裁要当家作主，他才能责权利结合。我们的同心共享和成就共享是高激励的措施。高激励的同时，如果没有足够权力和能力的话，区域总就有劲使不上了，所以权力一定要下放。下放的同时，总部更多的是指导和监督，所以把营销做了一个很大的变革。财务体系已经全部改完了，财务体系我只管一个人，管财务总监；营销体系也只管一个人，只管经营总，这就OK了。

人才进与退

魏洪磊：营销体系变革产生何种影响？

莫斌：营销体系的变动对年度目标的实现完全没有直接的关联。去年我们上了千亿之后，说实在的我们的阵痛是很大的。比如我们销管费用居高不下，在行业内也是很高的，我们必须要改变，不能完全靠广告、圈层和人海战术，短暂的可以，攻下一个山头可以，永远是这样的话，在利润越来越低的情况下，赚的钱要全部做广告了？这是不行的。我们的营销团队最高峰的时候有18000人。虽然这是很强的战斗力的团队，但不可以持续。原来我们的执行董事杨永潮也做得不错，他也想要改变，他也愿意改变。今年我们的营销费用大幅降低，人员已经变成9000多人，我们仍然上千亿，去年1060亿的时候，存货也有1千多亿，但到现在的存货也才一千亿左右，还是在市场下行的情况下完成的，所以这个业绩的含金量很高的。

魏洪磊：您是怎么看到成就共享和同心共享的？

莫斌：我们的薪酬有三层待遇，第一层待遇是正常的工资、奖金和考核年终奖励，这个待遇是符合当地市场有竞争力的水平；第二层是成就共享，员工不用出钱，如果一年内能把自有资金回正，自有资金回报能达到30%以上，利润部分二八分成，给团队的。第三层“同心共享”是同股同权的，其实成就共享让我们的职业经理人积累第一笔财富。他的这笔财富去做同心共享同股同权的话，就是自己做老板，这就是我们的三层激励，这三层有交叉有叠加也有互补的地方，相对来说是一个完善的封闭式激励。

每一个环节都有涉及激励的方案。我们的同心共享虽然简单，但很容易操作，原则上说，总部从我开始，我们会积累一部分资金成立一个投资公司，总部平均跟投。区域只是区域总裁必须强投，他开发哪个项目，给他一个份额。项目的项目总必须强投，我们有一个比例限定，不低于30万或者不低于80万，这样的执行不是目的，目的是要他们要有当家作主的心态。其他人全是自愿跟投，而且定期分红，每半年公布一次跟投的数额变成怎样了，而且可以随时出去。区域总不能随时出去，区域总出去的条件是项目必须是盈利的，而且经过同心共享委员会的同意。五年之后可以解散，投资人员把钱分了，也可以再滚，重新再来一次，这样大家就有了期盼了。我们追求的年化回报不低于30%，低于30%是不成功的。但是不敢肯定，市场变化谁也不敢做保证的。所以我们公司会给这笔钱给一个8%的基本保底，相当于公司找他借钱了。如果公司做不好的话，强投的人员资金都亏损了，说明公司是不行的。我们的财务肯定要辞职。

我觉得，保不保底对公司来说不是最重要的。主要是要了解跟投的目的是什么。大家能够用心的做好一个项目，很多土地是好的，大家都去抢，价格很高；有些土地在可要可不要之间，能够做好，那是水平问题，那种土地能够发现价值；如果能把一块不好的土地真正做到赚钱，那是最高水平，因为你能看到别人看不到的价值。

魏洪磊：关于人才招聘、培养和组织建设方面，碧桂园的计划是什么？

莫斌：这一方面我们主席特别重视，我们有微信群，他恨不得每天都到微信群里去交流。我们的培训是全方面的，我们所有培训都是内部讲师在讲，都是真实发生在身边的案例。当然我们也请外部讲师，主要是讲社会上的东西，比如互联网思维、领导力方面的知识。但是我们内部讲师更多时间是将实战的东西，你到碧桂园来，不用一年的时间，只要三五个月你就可能成为实战的专家。

我们在组织建设方面，经过这么多年的发展，碧桂园看似家族企业，其实完全不是，你也看到那么多职业经理人在那里，大家干得也很开心。

虽然有些累，我们跟其它地产公司是不一样的，干得是蛮累的，因为我们要求特别快，项目体量不是特别大，要在三四线城市打开一片天地，在这些地方要是市场把握不准、定位不准、速度不快的话，可能造成产品滞销。一旦滞销，不跟一二线城市一样，一二线城市降下价，就可以卖出去了，我们降价卖不出去。所以我们必须要有准确的定位，对市场更加敏感，所以我们干得累，但是这种累也带来了能力的高度提升，他们的判断能力、组织能力、开发能力快速成长之后，培养大批人才，我们的区域总裁成长非常快，大家都看得到，他们自己的收入也在增长。

我们还有“博士100计划”，为什么招过来这么多博士？我们也是想给他们一个平台，人才是梯队式培养方式，一个人不可能一辈子坐在一个岗位，就意味是最好的。如果说自己要走的时候，说清楚为什么要走，如果有更大的平台，我们是欢送的，因为人才是流动的。

魏洪磊：关于人才培养、输出，现在碧桂园招了很多从中建、中海、万科等企业来的人才，也对外输送了一批人才到其他房企，但去万科、中海的还是比较少，对于这样的流动，你怎么看？

莫斌：你倒是给了我一个逆向的论证，如果人才出去了，去到另外一个企业，如果能把企业做得更好，说明这个人才培养是好的；因为上了一个更大的平台嘛，你这种逆向的论证是好的。但是，我是很有信心，不管我是在央企还是我来到碧桂园，我对人才培养是一种开放性的心态，我认为只要有这种开放性的心态、然后用你开放式的平台，特别是在民营企业（国营企业它又不同），有个开放性的老板。因为我们主席是有大智慧、他也有开放性的心态。外面有没有这种开放性的平台，可以去找、我相信谁心里都有杆秤。因为我们碧桂园给你做老板的机会。打个比方，比如我们再做的各位出去创业，你所承担的压力和面对市场所承担的各种风险；和你在现在碧桂园这个平台去做、自己做老板，他所得到的结果大家都可以去评估。

你看我们这几年，高管流失得很少很少。你比如说我们杨永潮董，他也是早就想出去创业了。他都在碧桂园做了那么多年，又是家族成员之一嘛，他老是觉得背着一个家族成员的帽子，就想改变一下，我说改变就改变吧。我们也是支持和鼓励嘛。

魏洪磊：你如何看待碧桂园公司架构的稳定？

莫斌：公司架构的稳定是相对的，我不认为它稳定就是好或者不好。我认为它是一个动态的。它在某一个阶段的稳定一定是最重要的，特别是在企业高速发展时期，稳定一定是最重要的。当企业发展到一定阶段、推成出新也是很重要的。现在进入互联网时代、轻资产操作模式，很多地产企业也进入转型阶段，越来越多的年轻人更有市场的敏锐度、更有闯劲，那就能者居上嘛，这个时候如果再讲企业的稳定，就会阻碍企业的发展。

我认为在企业、尤其在我们民营企业，唯一不变的是我们的老板和股东。其他的职业经理人，根据时代的潮流，都是长江后浪推前浪。

我要求我们去学万科、学中海，但是我们更想学长江（李嘉诚），为什么呢？因为万科进入千亿以后，它多年沉淀的东西是很多的。我们靠自己慢慢去发展、去沉淀，这个时间是需要很长的。所以我们学习先进的东西，拿来为我所用。然后让他走进市场、更加贴近我们所面对的市场，我相信走这个捷径对我们企业发展也是有帮助的，所以，在某一个发展阶段，要树立某一个标杆，你不能说现在我去学长江。

现在我们要在地产行业、尤其是在住宅行业，我们怎么样做到极致。因为这个市场太大了，虽然我们是一千多亿，但是全国地产十强所占得市场份额也很小。

碧桂园的秘密就是“深耕市场”

魏洪磊：山东和东莞，碧桂园都有十个项目左右，但我知道在东莞，碧桂园是“做一个成一个”，碧桂园的秘诀是什么？

莫斌：秘密就是“深耕市场”。我跟所有同事说，市场是永远存在的，关键是我们要聚焦要深耕。只要你深耕聚焦这个市场，你就会发现你有适合这个市场的东西。为什么我们在山东和在东莞有这么大的差异？不是说山东市场不好，而是我们初到山东，稍微急了一点，有些市场调研不足，市场定位不够，在项目上马之前我们的产品定位、对市场的判断、对货量的推出和对资金的投入包括成本的控制都没有做很好的策划。这是冲上千亿所带来的后遗症。所以，下个月我们要做区域大整合。

原来我是三年计划：第一年百花齐放、第二年（今年）群雄并起、第三年（明年）锄弱扶强。原计划到明年年底做区域整合的，但是我看了今年的发展，尤其是今年激烈竞争的时代，这种聚焦和深耕就太有必要了。因为我们集团想做什么考核什么，区域项目就会去做什么。向我们百花齐放的时候，区域总就坐飞机到处飞到处找项目。但是他买了地之后，他不去深入研究，不去想怎么样把这个项目真正的做好。东莞就很简单，一直都在东莞做，所以他每个项目都做成功了。所以我把明年年底要做的的事、提前到1月份就把他做完。一旦区域整合完，就属于它的专属区域了，你也不能到处乱跑。所以我相信，未来的山东市场肯定会成为我们的主力市场。

魏洪磊：区域整合之后，人才队伍问题如何解决？

莫斌：我希望区域整合之后，我们的人才、干部队伍能够相对稳定，我说的是相对稳定，自然会有一些人会有这样那样的原因离开，我认为这是正常的。这个不用担心，关键是我们整合的方向，这是主席、包括我呀、高管们一致认同的。

我们的安徽区域、莞深区域是两个最为生动的例子，这也充分论证了聚焦和深耕、它一定是会带来收获的。所以我现在做这个整合也就水到渠成。

魏洪磊：海外项目是不是跟聚焦深耕不太一样？

莫斌：海外战略是我们的一个发展战略目标，主席给了我们一个愿景：我们要做全球最具竞争力的地产企业。你在海外肯定要有自己的业务、项目，所以马来西亚是我们走出去的一个试点，澳洲也是我们走进发达国家的一个试点。我们都会从一个小项目慢慢做起、积累经验，在当地也是要深耕聚焦，而且我要求，除了我们财务人员、区域总（一把手）由集团派驻以外，其他员工原则上都是当地招聘。这样才能熟悉当地的政策、市场等，才能有效规避风险，才能保持队伍的稳定。

魏洪磊：现在地产行业都在提工业化、标准化，您也带队去看过东莞万科，碧桂园关于标准化的进展如何？

莫斌：万科的标准化我早就看过了，在中国推广标准化、工业化，这是未来的发展趋势，但目前为止呢，它难以生存（它成本太高），但在未来一定是（有市场的），万科是走在前面的。

我们马来西亚项目比较大，我希望在我们项目试验一下，我们能不能在那里做成功，然后在国内复制，我们也是在做个尝试。

看东莞万科，它主要是对产品的追求。万科有三好嘛：好房子、好社区、好服务。我认为我们碧桂园有更多的好，“给你一个五星级的家”嘛。但是我们要怎样做得比万科更好，这就是我为什么要去看的目的。

我带大家去看、去沉淀。我最近也会多出去走走，去了解更多地产同行优秀的经验、做法，也了解一些跨界的、互联网的做法。作为总裁，如果我不快速了解、深入学习这些新鲜事物、然后跟我们的企业有效结合，那我就是阻碍了企业的发展。我看了央视的《互联网风云》，我启发很大、感触很深、都出冷汗呀，我马上要求在高管会上播放学习。然后强推互联网思维，我先不管效果怎么样，首先看你做不做。我要求我们各个部门要有互联网思维，互联网思维最重要的就是用户体验，你怎么把用户体验做到极致，在这个方面我推得还是蛮厉害的，希望大家都能够掌握。

魏洪磊：目前碧桂园的多元化处于怎样的一个发展阶段？

莫斌：目前我们还没有进行多元化的发展，但是我们会做相关多元化，对我们有个协同效应。集团领导也牵头在做一个投资公司，主要是对新兴产业、新材料、金融的研究包括海外地产的融资呀、移民地产的研究。我们会拿出一笔资金来，去投资去尝试。但是我的主要精力，包括集团的主要精力还是把我们的主营业务做好。我们的核心业务还是住宅产业。中国市场这么大、城镇化建设也是国家的一个导向，未来也是每一个公民的需求，你抓住这一波市场，我相信可以长期来做，在这个过程当中我们再去寻求更多的多元化，一个协同效益的发展。

魏洪磊：业界看待碧桂园，之前认为只适合在三四线城市发展，你怎么看？

莫斌：我们最擅长的是做城镇化的项目，包括三四线城市中心、一二线城市周边，它不代表我们一二线城市就不进去，也不代表我们全部就做三四线城市，最重要的是（它的条件）能不能满足我们的经营理念。假如我们进一二线城市，如果我们的做好执行组合、我的自用资金年化回报很高的话，我为什么不进去做呢？

所以我是不排斥的，我是说专注做住宅，不是说专注做三四线。我们是做城镇化。