八爪鱼、鸵鸟、看门人 万科睿和花样年谁更有卖点

两家巨头，终有交锋的一刻。

在金泰地产和万科物业战略合作签约46天之后，金泰集团又和花样年签订了战略合作协议。金泰集团是金泰地产的第二大股东，他们同属北京京煤集团，金泰集团在北京的物业面积也远超金泰地产。

花样年北京公司总经理肖飞表示，金泰集团计划将旗下地产、商业、酒店三类物业全面引入花样年的服务，住宅版块将与彩生活合作，办公版块将与花创空间合作，酒店版块将与美易家合作。

金泰集团党委书记、董事长周建裕告诉网易房产，选择和花样年合作的主要原因是花样年的管理板块更为丰富，而万科物业只有住宅部分，金泰集团旗下100多万平方的物业面积中有约80万平米的商用物业。另外，彩生活的模式中，把业主变成终端客户的思维也更符合金泰集团的口味。

从表面上看，花样年拿到了金泰集团超过百万平方的存量物业服务权，而万科物业只能“吃到”少数几个、甚至可能只有门头沟一个项目，万科输掉了第一场。

就在花样年和金泰集团签约的第二天，万科物业的负责人朱保全在一个高规格的论坛上称，“现在很多物业公司选择鸵鸟政策，如果保证品质，就承担不了成本，如果想覆盖成本，就把物业公司承包给当地项目经理”，并把以彩生活为代表的物业O2O模式形容为“卖点米、卖点油”。

而彩生活的模式就是物业O2O“卖点米、卖点油”的代表。此前花样年集团董事长潘军在接受记者专访时说，“方向我想清楚了，但是哪个产品卖得好，那个品类卖得好？我也不知道，我只能和客户不断不断地测试出来，最后寻找我的爆款。当我有五个爆款以上，我们自己测算了，我的物业管理费根本就不重要了。”

降低物业费、把业主变成用户，正式金泰集团这样的传统物业的痛点。

另外一方面是人力成本占比逐渐升高。在花样年的一份小册子中提到，他的签约公司深圳嘉宝丰物业管理有限公司面临这样的困境：随着经济的发展和人工成本逐渐上升，而物业费却很难增加，而且小区里长期存在一部分欠缴物业费的现象给公司经营也造成很大困难。

传统物业迫切希望能够转移费用压力。

但万科的思路却是另外一种。朱保全说，“一个好的物业企业，客户其实是愿意缴费的。”万科内部统计，在过去24年中，万科物业累计物业收缴率是超过96%。

因为有物业费收入的基础，万科物业严格界定了物业的权力边界。万科内部称之为“回”字模型，“回”字中间的小口是业主的私人领域，两个“口”中间的共有部分才是物业公司存在的空间。因此万科物业走了一条传统物业模式加上数据化管理后台的思路。

朱保全甚至说，“物业公司不能说因为有几个保安把门占住了就说这个小区属于物业公司，其实小区是属于业主的。”他举的例子极有深意：现在有人说物业公司离客户近，我们可以卖点米、卖点油，当说这个话的时候我想起80年代刚刚改革开放说中国人卖糖葫芦的故事，说中国人有10亿人，只要每个人买一串糖葫芦，我就可以卖10亿串糖葫芦。当我们思考一个企业的时候就是想企业能得到什么，但是我们忘掉了一个本原，就是我们客户能得到什么。

面对不确定的局势，有人喜欢回归问题的本质，有人倾向于畅想未来的模样。这就是万科物业和彩生活的区别。他们各自讲着各自的故事。

实际上，两家巨头的目标达成都有难度。万科物业计划在2015年完成管理1.7亿平方米的面积，3年内扩张到5亿平方米。万科集团董事局主席王石预测：10年后，万科物业的客户数量是1000万。“但如果接受其他楼盘的物业，10年后则是6000万～8000万。”

而彩生活则放言，他们现在的管理面积已经达到3亿平方米。在记者面前，潘军中气十足“未来我们五年的目标，加上美易家，加上彩生活，加上解放区，我们的目标是服务1亿人口，1亿的概念是什么！”

但实际上，万科签署的协议多数是输出“睿服务”智能管理后台，而花样年则是输出他们O2O的一套内容。直接踢掉原先的物业，全面接管小区难上加难。

周建裕告诉网易房产，金泰集团的物业“偷学”过彩生活，但没有成功，后来才引入了彩生活作为合作方。

两家巨头交锋正热，最大物业公司的席位已经悄悄易主。据网易房产获悉，高纬环球将和戴德梁行合并，新的公司物业管理面积超过4亿平方米，是全球物管面积最高的公司。

而一些中小型物业公司看到物业的新概念逐渐起势，也不愿意把自己的地盘让出去。

但物业公司这样的薄利行业，不达到垄断地位就很难建立绝对的生存优势。

潘军这样讲，“比德林奇说垄断这件事是个好事，他要投资的时候，一定要投资什么？他认为一定要有垄断性的，他投Facebook，那个技术是有垄断性的”。

“我就是高门槛。”潘军眼睛瞪了一下。

万科更喜欢讲另外一个故事：2014年底万科内部统计万科物业服务小区的二手房总价值约为1.2万亿，2015年8月份增长到1.75万亿，除了上半年增长的将近700万平米新增面积之外，万科把业主房子价格上涨的主要原因之一归结为万科的物业服务质量。

万科希望把业主也纳入到“睿服务2.0”的后台管理体系中，就像Uber一样可以“接单”，在这套体系中，业主和物业、业主和业主、人和物之间都可以随意链接，而不是像传统物业一直经常把物业和业主放到对立的处境。

万科后台的数据“已经攒了25年。万科物业除了人之外，最大的资源就是我们的体系文件”，朱保全说。这是万科物业最大的优势，进入“睿”，可以看到全国服务项目内任何一个环节的状况，甚至是一颗螺丝钉该不该换了。

潘军更喜欢把自己定义为“成功者”，他经常说在成功之前他们吃了10年失败的苦。这些失败的经验对金泰集团这样的国企是致命的诱惑，“大家对试错的容忍度是不一样的”，周建裕谈到金泰集团那些失败的尝试时说，制度决定了金泰集团这样的企业不能长时间扮演“失败者”。

于是金泰引入了花样年。

潘军似乎喜欢业内人士对花样年是“八爪鱼”这样的比喻，他还形容花样年是“八个金刚葫芦娃”，“我们现在出去接业务，我们叫打群架，我们家兄弟哥们儿多，八个兄弟，比如万科物业你去做，你自己去吧，你商业什么的都没有。我们这儿一来旁边坐八个人，我们这儿的服务，你想要的东西我那都有，我是集体给你抓药方。”

万科朱保全强调的是“物业公司身上的责任绝不简简单单是跟客户做一些社区生意。我更希望找到物业公司的本质”。

但花样年也看得很清楚，物业公司其实也是个“把门的”，很多生意走不进社区，就是因为没过物业公司那一关。现在也是一样的，业主房子增值不增值可能跟物业服务质量有关，但无论是万科还是花样年，现在去谈扩张，首先还得去找那些物业公司。