毛大庆离开了，随着万科最好的5年！

万科正准备启用大批青年军，以解决它所面临的“中年危机”，规模增长已不能解万科之渴，它急需用新鲜血液来弥补已逝的青春，用继任者来弥补毛大庆留在北京万科的遗憾。

在新提升的5位副总裁中，刘肖1979年人、周彤1963年人、孙嘉1978年人、阙东武1966年人、王蕴1975年人，而离开的毛大庆是1969年生。“新老并用、以新为主”成为这场离职风波背后被公开的原则。郁亮言“有三位‘75后’（不到40岁）。但毛大庆的离职首先打乱了北京的人事布局。

365%的增长

毛大庆离职创业，随之而离去的还有万科最好的5年时光。与万科人事变动所对应的是万科正处于深度转型期。

2009年，毛大庆入职万科的第一年，万科的销售额为634.2亿元，同比上涨32.5%，成为国内首家突破600亿元关卡的房企。在随后的数年中万科都是一骑绝尘。

2009年，北京万科刚刚拿下房山长阳地块，虽然创造了房山历史最高地价，但第一次开盘日光让毛大庆如释重负，“三次请求郁亮授权”终于没有白等。如今，北京万科长阳半岛总规划建筑面积已经超过百万平米，总户数7000余户，成为包含住宅、万科中心、社区商业、写字楼的综合性超级大盘，同时“长阳模式”也成为万科内部讨论的典范。

在长阳半岛带动下的北京万科，是万科集团的一池倒影。北京万科以长阳为起点，向昌平、大兴、通州、延庆、顺义蔓延项目，终于进入海淀、西城等城市核心区，在高端物业中也占据一席之地。

以郊区包围城区、从住宅延伸向不动产经营，是万科历年来的走向。同时，北京万科郊区大盘的建设，购物中心、回迁房等物业形式拉近了政商关系，这让北京万科后来的数次招标中处于优势。

等到毛大庆离职的最后一年，北京万科公布的销售额超过200亿元，在集团总销售额中占比9.3%，增长2.5个百分点。相比2009年，销售数字增长365.1%，超过了万科集团的239.2%。万科进入2000亿军团，当前业务架构上规模见顶，转型待解。

万科：不能失速

从客观原因上来讲，万科的增长受益于行业大背景。2010年，万科集团销售额突破千亿，同比增长70.5%，这个数字与北京房价2009年的涨幅几乎相当（部分项目统计会等到下年结算）。随后2011年、2012年增长率不足20%，也跟地产行业走势相同。2013年、2014年才再次抬头。

而北京万科的快速增长也得益于一线城市房地产市场再次强劲爆发。除万科外，绿地、恒大都开始提出深耕一线区域，龙湖、融创等公司聚焦以北京、上海、重庆为中心的经济区。

一线城市的土地出让规模也大幅上涨，满足了房企回归的胃口。2009年北京市土地出让金约925亿元，到2014年已经超过了1900亿元。

毛大庆任职北京万科总经理期间，万科多次拿下区域地王。毛大庆也频频挂帅参与土地竞拍。2013年北京万科在公开的土地市场上拿地8宗，成为当年拿地数量最多的企业。

在土地市场上“给力”的情况下，万科在北京连续5年占据前位。郁亮也表示，“大庆来了万科以后，迅速扭转了北京万科的局面，成为北京市场的领导者。”

但在2014年转型加速期的关口，万科集团失去了销售额领头羊的位置。尽管郁亮在毛大庆的离职发布会上又再次强调2015年万科注重的是“回款”，但此前万科多位高管曾表示万科坚决走增量调结构的道路。也就是说：万科不能失速。

从目前发布的数字来看，2014年万科销售额同比增长25.9%，超过了2013年的21.0％，但在楼市没有陷入寒冬的年景中，这一年成为万科近年来增速环比增长最低的一年。

以住宅为绝对中心的地产黄金期过去了，这应该是万科在过去5年最深刻的体会。“斑马论”、“白银时代”成为万科评价下一个十年的代表用词，也是万科研究院对市场形势的认识。但这一言论的反对者们，或者走在尚未规模化的前期，或者和万科的业务重心有所区别，他们从不一样的背景发出了不一样的结论。

“毛时代”的遗憾

对于北京万科，毛大庆留下的绝不仅仅有“北京市场领导者”这个光环，背后还有庞大的库存和土地储备需要调整，接任者刘肖称之为“北京万科二次创业”。

一方面，北京万科约有与土地储备对应的300亿元存货待调整结构，在刘肖的计划中高端住宅与普通住宅、住宅与商业都有特定比例；另一方面，北京万科的业务中包含了社区商业、大型MALL、养老地产、住宅产业化、产业地产等诸多方面的内容，在这个庞大的资产包中，刘肖急需找到最优良的部分。

再者，毛大庆时代，北京万科和国有企业开展了广泛的合作，其中包括五矿、中粮、住总、首开等，为北京万科的业绩增色不少，但与其相对的利润率高低记者未能获得最新数据。据《地产》一篇文章统计，2009年8月，毛大庆入职北京万科，以2013年和2009年的绝对数字比较，北京万科的营业收入下降了33.41%，净利润下降了15.55%，净利润率却增长了6个百分点，总资产陡增100.60%。这跟万科“小盘操股”——最少的钱获取最多的利润——的原则相悖。

万科目前正处于“做加法”的前期阶段：大量培育新模块，然后在这些模块中找到未来的主要支撑点。在万科集团，一线公司肩负着创新的重任，北京万科是主要区域之一。在北京万科的诸多业务类型中，除了迅速以资本化方式变现的购物中心，北京万科首创的、可以复制的模式其实并不多。对住宅开发最为成功的“长阳模式”，毛大庆也多次表示更多源于机遇、不可复制。

对于目前的万科集团，紧要的是找到可以解决集团规模增长瓶颈的“风口”，以及可以实现利润、可低成本复制的模式，从这一要求来说，万科更需要能提供“无形资产”（持续轻资产模式）的人才。

不过毛大庆的离职打破了郁亮对北京区域的人事布局，刘肖极有可能上任北京万科首席执行官，总经理一职另择人代替，但目前未有合适人选。团队重建成为第一要务。

毛大庆带领北京万科完成了规模化的增长，毛的继任者需要解决的就是增长的持续性问题，以便符合郁亮“每一个分公司效益增长必须超过规模增长”的要求。