毛大庆离职的1个理由和万科用人的3个原则

从高层事业合伙人到外部合伙人，毛大庆离职的新闻发布会在3月9日召开，作为与万科的正式挥别。万科集团总裁郁亮亲自出席。毛大庆离职事件可以看出，万科用人的原则是在公司战略框架下，职业经理人可以有更多的自由发挥空间，但超出战略框架是不被允许的。另一方面，大胆提拔新人、总部管理岗下沉一线公司的策略为万科的人才储备提供了很丰富的梯队，但也不可避免地对老人造成冲击。郁亮本次提出：新老并用、以新为主可能会缓和这种“后浪推前浪”的矛盾，但职业经理人的危机感能否因此缓解呢？

郁亮如何评价毛大庆离职

1、成绩。我跟大庆认识已经有八年了，我花了两年时间挖他，大庆来了万科以后，迅速扭转了北京万科的局面，成为北京市场的领导者。花两年时间挖大庆是很值得的。

2、尊重。大庆这次要走，我的心情是很纠结的。从万科价值观核心来说，我们鼓励每个员工能够追随自己的内心，听从自己内心的召唤做自己喜欢做的事情。我们鼓励员工有更健康，更丰富的人生，大庆做出这样的选择，我们是尊重他的，也是发自内心。

3、外部合伙人。大庆选择了要创业这件事情，从情感来说应该支持他的选择，对公司来说是一个损失。当然了，公司也很看好大庆未来想要做的创业工厂项目，我们会以财务投资人的身份加入。大家可能会疑问，为什么你看好，万科不直接做呢，要大庆出去做呢，因为我们万科还有发展战略，不是我们所有看好的项目都要去做的，没有体量的话，规模太小，我们去做不太好。

毛大庆：我为什么要离开

1、定位。刘肖刚来不久，问我一个问题，说你五六十岁之后，希望别人怎么评价你？我说这个问题还问的真的挺好，我想过，我说我不希望别人定义我是开发商，我坚决不想要，是不是企业家，企业能不能当家，不是我自己能叫的，如果人家认为你是你就是，不是你就不是，但是我认为我可以当一个学者，或者思考者，这个是可以自己去选择的。我实实在在的跟各位讲，我是给自己有一个定位，我55岁以后肯定要进入到学校，包括智库或者研究机构里面去，那个事情是可以持续让你干的事情，包括对一些贫困地区学校的支持，这些我都想过。

2、万科如母校。万科的这个文化，确实在中国的企业里面，平心而论很难找到第二个，如此让你能够张扬你的个性，如此让你能够在一个你自己喜欢的方面尽情的发挥，这是极度少见的，这也是我极度享受这个平台很大的原因。没有万科，我不会变成这样。

3、新平台。我这两天可能跟一些人谈到的创客空间的问题，这个概念实际上也不是我想起来的，这个概念在万科的别的体系内我们也在尝试，包括广深区域都在尝试一些类似的东西，包括产业地产。但是有一些东西更适合小平台自己去做，可能更灵活，但是也说不定，这些东西跟万科未来的业务会发生新的关联。

4、突然的辞职。昨天晚上看的写了一个十月份就辞职，那是胡说八道，我直到3月2日才提出辞职。我很不正常的跑了一个马拉松，大年初五、初六纠结找郁总谈谈，实在是张不开嘴，也没有胆量去谈，我自己跟自己说跑一个马拉松，然后再谈，充充电，到台湾跑了一个很怪异的乡村马拉松，第二天我就去总部，我（找郁亮）说聊几句，就这么吞吞吐吐说了一半，很挣扎，也很纠结。

刘肖：第一次感到没有退路

1、临时受命。我第一次感觉到没有什么退路，既然万科集团这样一个选择（任命我为北京万科CEO），一定也是冒着很多风险，我自己社会经验不足，包括关系网络，人脉资源等等，都有很多的不足，这个时候万科集团冒了风险，我反而没有退路。

2、又一次清零。来万科五年，四个主要的岗位，八张名片，每个岗位都是对过去重新的清零，否定，带着新的状态出发，这时候的热身刚刚结束，马拉松的前路就感觉任重道远，前路漫漫。

3、大哥和小弟。内部人都知道我和毛大庆的关系，我真正的绯闻是大庆。

4、（刘肖在上任杭州总经理之前，曾在北京万科毛大庆的办公室“学习交流”一周）郁亮说，“他当时来北京一周跟我商量过的，有一线公司经验，是（万科）必须的要求。庆庆就像师傅一样刘肖来北京一周跟我申请过，他们吃喝拉撒睡在一起。毛大庆：“没睡。”刘肖：“睡了就真有绯闻了”。

毛大庆在北京万科任职的2次危机

1、“425讲话”（房地产迎来危机）、斑马论。你们都很关心那个讲话，讲话的内容70%，说老实话都不是我说的，70%是万科研究的成果，只不过是我讲了一下而已，很奇怪的是被不守规则的人弄出去了，我当时也很震惊，当时万科在B转H的关键时刻。肖莉正在欧洲给投资者讲要有信心，但是我在北京讲了这么多的话。我说郁总这个事情怎么办呢，我说你处理我一下得了，郁总说都过去了，讲就讲了，讲的也没有错，就不要再描述这个事情了，慢慢的过去就完了。我们俩个还是挺有意思的，6月5日在北京搞了商业地产的发布会，郁亮来参加，他说开场白给他多长时间，我说给你五分钟，他说不够，我很少听他说不够，他说我要多讲讲，他讲了斑马论，我后来才知道他要替我把这个场圆回来。

2、香河违规拿地事件。我进北京万科一年多的时间，碰到香河的危机，这个事情是我在所有的房地产开发经验里面闻所未闻，见所未见的，我当时是非常非常恐慌了，不知道怎么办，这里面有特别感动的例子，有一天王石给我打电话，说你不要有任何的思想负担，这个事情无论怎么讲，都是公司让你做的，深耕北京的战略是我要求你这么做的，你没有经历这种挫折和问题，不算在万科毕业，所以你不用担心。去总部，看到郁总欲言又止，我觉得当时是我的决策，我要拿这块地，出了这么大的问题，怎么跟他交代。我记得最深的有一次吃饭，我看见他在那桌，就跟他坐的很远。他说你过来，坐在我边上，我给你压惊。他说完那句话之后我出去了，接了一个电话，说这个地没有了，我回去喝酒的心情都没有了。这个事情到处理完，从头到尾，郁亮告诉总部的人不要干预我的事情，让大庆自己处理。

万科的3个用人原则

1、新老并用，以新为主。这次我们提拔了五个副总裁，两个在万科超过20年的，三个年轻的，75后的干部。这是我们定的规则。

2、万科总部的干部，想提拔必须要去一线，没有一线的经历不能提拔，这是硬性的要求。

3、万科不会因为一个人去调整，这是不可能的。并不是说市场上有前景的事情都可以干，比如说肖莉要从事互联网这件事情，万科要从事互联网吗，万科目前并不想投互联网的事情。并不是合伙人限制了他们的发展空间，而是说每个人的追求方向，某一些部分是我们战略规划里面所不能包含的内容，战略规划以外的事情我们很难去做的。