千亿愿景背后 世茂豪赌ERP

在快速前进中更换车轮，世茂过去两年掏出巨额花费，悄悄流向多数业内人士不明晰也不重视的信息化领域。集团内部达成共识：革新拿地、盖楼、营销之道以外，运用IT技术实现精细化管理，是实现千亿愿景的最重要推手。

一个关乎成本控制、风险预判的决定，在分化转型成为房企课题的常态化调整期，将产生怎样的化学结果？

网易房产独家对话这场变革的决策者与亲历者，展现过去六百天内，世茂拥抱信息管理、自我革新的背后故事。

赌局

20天之前，世茂宣布，作为中国地产行业首家采用一体化信息平台的企业，其ERP系统成功上线并取得成效。这是两年来在房地产行业和ERP行业都不被看好的一个项目，业内人士曾认为它必败无疑。

“失败了怎么办？”世茂集团执行总裁廖鲁江过去两年间无数次问自己。

2012年初开始，在他的管控范围内，一项秘而不宣的大动作处在推进之中。廖鲁江本人清楚地知道，无论是基层参与者还是集团管理层，这次高风险的管理系统信息化再造，没人能够明确把握它的走向。

世茂的计划是，将原信息管理系统全部推倒废除，新建一个高度集成协作的一体化管理平台。动刀之后，世茂身体内将新建一个叫做ERP的管理平台。

ERP，Entrprise ResourcePlanning，即企业资源计划。在上世纪90年代经济飞速发展的美国，一家IT公司预测，即将到来的信息时代企业将对管理信息系统产生集中需要，因而提出该概念。ERP几乎可以在所有行业中通用，它的作用是帮助企业实现精细化管理，提高运营效率。

若一切按预期前行，信息化完毕后，世茂房地产将可以打破部门壁垒和信息孤岛，从流程出发，理顺整个管理体系，实现基于项目全周期和集团管理层级体系的房地产开发精细化运营管理。

在中国，大多数企业家对ERP都不陌生，很多人通过柳传志第一次听说了ERP。1998年，面对强敌IBM、HP和Dell的合围冲击，这位联想集团创始人决心投入千万巨资，实施降低运营成本、提高工作效率的ERP，但四、五个月过去，局面仍然难以开展。一次例会上，柳传志激动地拍了桌子，喊出“上ERP是找死，不上ERP是等死”这句经典名言。柳传志关键时刻壮士断腕，表示若信息化失败就自我罚俸半年，其他管理层成员也要一并受罚。

联想最终再造ERP成功，并迈入世界知名企业之列。但这位身处ERP迷局中人的感慨，让之后这些年很多企业在是否选择信息化的岔路口踯躅不前。

成本束缚和成败忧虑，同样成为了世茂版本故事的核心。

外人看来，选择ERP并不是世茂集团一次必须进行的自我革新。彼时，世茂的管理信息化水平在行业内属领先之列。另一方面，财报也体现着这家上市公司的业绩情况和管理水平。

事实上，世茂集团的财务、成本、资金、采购、开发、工程、设计、售楼、人事等业务条线均按照管理需求陆续开发部署了集团统一、集中部署的管理信息系统，较好地支撑了集团的统一运营管理，很多系统的建设水平至今在国内同行仍鲜有达到。

在决定完整实施ERP的前一年，世茂房地产营业收入达到280.3亿，自2008年的72亿开始连续四年高速增长；毛利率和净利率分别达到100%和38.4%；股东净利也在四年间从8.4亿元一路跃升至57.2亿元。

但是，据廖鲁江描述，最近几年，世茂管理层已经窥见到华丽数据背后的管理裂缝。

以部门需求为核心逐步开发，通过系统接口进行系统间数据和业务交互的陈旧方式，天然导致业务系统之间的集成性较弱，各业务线的管理联动协调性较差。数据统计口径的不同，又导致集团整体管理数据分析的失准。记账式财务管理又会导致管理前置极弱，世茂难以从经营管理计划目标出发有效地对业务操作过程进行管控。

 “过去是你报我看，我有问题问你，你告诉我的就认为是答案，呈现出来的业务数字和财务数字，我究竟是相信呢？还是不相信呢？数据被分割开来，你很难验证，又不能独立操控。” 主管运营、信息和人力资源的廖对房企管理问题感受到切身之痛。

“只有十几个项目时企业勉强接受，人脑尚可应付。但现在世茂已经进入40多个城市，开发100多个项目，同时进军住宅、商业、酒店业，我们又要怎么应对？ ”

第二代企业领导者许世坛接班后，世茂快速走过一段高速扩张之路。随着滨江模式获得成功，世茂进入自我复制的快速增长阶段，同时发展住宅、商业以及酒店业。风生水起几年后，世茂开始出现产品滞后、销售不佳等问题。

一次内部会议上，许世坛与在座董事实际探讨了世茂现状。这位年轻少帅认为，世茂正在面临其他房企也在同时面临的问题：规模扩张导致不同业务线间的协同运作不佳，经营管理数据的汇报实时性和准确性较差，业务正在低效运转，而成本极易失控

世茂不会允许自己犯错，更重要的是，他们拥有一颗千亿之心。最近几年，世茂销售额稳步增长至400至700亿元，2012年初则首次披露千亿计划，一个高效运转的集成管理平台被管理层认为是与千亿规模相匹配的内核。

记者调查发现，早在几年前，世茂已经开始对工程节点控制、成本控制等方面团队专业能力进行强化，并专注流程管理。苏州项目世茂石湖湾在9个月内就完成了销售，张家港项目的入市速度则进一步提升到半年。

世茂的成本控制与精细化管理思路，已经逐步显现。而现在，许世坛的千亿野心将浇筑在ERP之上。他掷下了赌注。

革新

这场风险变革中，廖鲁江的目标是“横要集成，竖要贯通”，许世坛则给出管理层的最高级别支持：亲自参与。

当台风吹来，猪都能上树；当台风远去，又哀鸿遍野。两年之后，廖鲁江在网易房产面前做出比喻，“中国楼市过山车式疯涨阶段已经告一段落，在当时，世茂必须按照市场规律做出前瞻性应对。”

运用跨界思维，将房地产开发的各条线资源整合在一起，最终塑造一个全新的业务管理模式，怎么样？

许世坛想，是不是未来拿着iPad或iPhone，就可以通过一个集成系统，就能随时看到世茂任何一个项目的进度或销售签约情况？

类似的系统要能同时兼容财务、成本、资金、采购、开发、工程、设计、售楼、人事各条业务流程，经营状况随时传送，企业运营细节一目了然。

这位掌局者想要直观了解集团内部动态成本的每一次变化，包括利润率的变化、存货的变化、现金流和回款的变化，事无巨细，千丝万缕，这些变化将为这位领导者提前预警，指导他在千亿路上稳健前行。这也是世茂能够向前再走一步的关键。

廖鲁江接受了许世坛的授权。“横要集成，竖要贯通”，是他为世茂ERP计划制定的目标。下一步，是去寻找变革路上的帮手。

一个能够很好整合集成集团所有业务与数据的SAP ERP系统，最终进入到世茂集团高层的视野中。

这是一款可以打破传统信息系统搭建的割裂性，着眼全价值链进行系统开发，将招投标、设计、施工、营销、交付等业务流程整合为全周期项目管理的软件，对目标是打造整体联动管理的世茂集团来说，再适合不过。

作为全球领先的企业应用软件解决方案提供商，ERP的开发公司SAP旨在帮助各种规模及行业领域企业实现高效运营。在中国，SAP在很多行业均有合作成功客户，但是，在房地产行业，SAP全集成客户的个数是，0。

世茂信息化抉择再遇挑战，源于制造业的ERP系统，在中国房地产行业没有成功实施先例可循。

网易房产记者研究发现，包括万科、恒大、凯德在内的许多房企此前均选择过SAP的相关解决方案，而所有企业均为单条线应用。有的企业选择了人力资源管理模块，有的选择了财务模块，有的则选择了工程模块。整体实施全集成信息系统的房地产开发商，世茂之前，无人尝试。

多轮系统原型演示过程，让这些从未接触过ERP的开发商再次意识到信息化的落地之难。世茂决定，从行业内找到一家专业且设计开发能力强的公司作为助手，在有限的时间内进行平台级的定制开发。经过深入比较，他们选择了有明信息的ERP咨询实施团队，后者要为世茂量体裁衣，将ERP准确、合理地架构在企业内部。

与柳传志十五年前面临的窘境类似，在实现之前，稳健推进ERP只是纸上的美好愿望。项目上线后，如果世茂日常业务在新系统中运行不畅，各条业务线仍然不能实现数据集成与管理联动，那么，这就是“找死”。

“这几乎是一个所有人都认为必败的项目。这不仅是极富挑战的一个业务变革项目，更是一个数据审计项目，以及一个全新信息系统的开发实施项目。” 世茂集团ERP系统实施方项目总监沈玉珍说 。

许世坛的挂帅及强有力支持展现了稳定人心的力量。2012年6月，世茂集团和有明信息正式组建联合实施团队，他亲自主持并召开了项目启动会。

战斗打响了。前所未有的房地产全集成管理系统开发，让每一位参与项目的人员面临前所未有的挑战。实施方顾问和世茂参与项目的所有人员要在接下来的两年里对世茂集团整个价值链的每个流程都了然于心，才能设计出符合需求的方案。

按照整体规划、分步实施的策略，工作人员着眼项目全周期价值链进行系统开发，将拿地、设计、招投标、施工、营销、交付、客服管理等业务流程形成全周期的项目管理，同时覆盖设计、工程、成本、合约、营销、财务、资金、运营、人资、综合、会议决策管理的多条业务线。

为了搭建一个可以实现各管理模块的业务全景集成联动和动态管理覆盖的信息系统，双方投入人员加班加点。

2013年1月，世茂集团ERP系统在宁波区域公司完成了试点上线，成功实现试点单位人资、财务、成本、合约、采购、销售、项目等条线与集团的闭环管理，彻底打破了原有的信息孤岛和经营管理瓶颈。

经过试点单位对系统应用效果的验证，世茂集团ERP系统的全面推广工作于2013年3月全面拉开了序幕，并于2014年1月完成最后一批旅游、酒店、境外公司的推广。

半年之后的7月3日，世茂集团在上海宣布，作为中国地产行业首家采用一体化信息平台的企业，其ERP系统已成功上线并取得成效：自2013年全面运行以来，世茂实现了业务财务一体化、以及覆盖项目开发全生命周期的协同管理，并打造了全面的战略经营管控模式。

试点上线前的6个月时间内，这个最多达到上百人的团队总共完成了200多个业务流程、800多条审批流程的梳理，形成了数十个业务优化提升专题方案，并通过定制开发一一落实到ERP系统中。六百天的艰辛挑战，只有亲历者才能体会。

回报

作为ERP投资过亿人民币的结果反馈，世茂必须向资本市场的投资者送出一份大礼，这也是衡量结果的唯一标准。对世茂来说，利润率的变化幅度则可以看做打造信息化平台的投入产出比。

“失败了怎么办？”

在世茂ERP系统上线新闻发布会上，这个廖鲁江曾经无数次自问却无法自答的话题又被记者再度提起。两年之后，他终于能够给出答案。

“确实会失败。我们想过，当系统全部上线，可能会有三种结果。第一种，掌声一片，每个人都拍手，而赞扬声是由很多因素决定的。第二种，骂声一片，那些一开始不支持的人会问，你花了这么多钱最后搞了什么东西！第三种，平静。我们认为，当反应是一片平静时，我们的ERP系统就成功了。”

赌局命运难测，世茂不得不低调前行，只有在日常运营证明ERP卓有成效后，其信息化事件才被正式宣布。

根据克而瑞统计，在去年大部分领军房企毛利率跌至30%以下时，世茂毛利率同比增长1.8个百分点升至35.3%，其中物业销售毛利率同比增长2.0个百分点至33.29%。

在接受网易房产采访时，廖鲁江将世茂两年以来的业绩增长归功于信息化管理。

“一般经验是，伴随销售速度增长，房企成本也会相应提高，但过去几年，世茂的年复合利润率已经达到46%。降低能耗、控制成本辅以更新产品线，世茂集团的盈利能力得到持续改善，这是搭建ERP系统最初设定的目标。”

回顾近20年来的ERP实施经验，沈玉珍总结，无论哪一个行业，粗暴发展时代，一定没有人关注信息化管理。

“一年前，我与一个房地产高管交流管理信息系统的应用。他嘲笑我，并且反问，利润率？有谁会关心！时隔一年，还是那个人给我打电话，这一次他对我说，他们老板今年把利润率作为一个考核指标了。”但当赚钱变得困难时，成本及管理就会被摆上重要位置。

数据显示，ERP上线后，世茂集团各业务环节耗时缩短50%以上，现阶段财务数据已无缝集成，全局数据实现了实时共享和动态管理。各个业务条线的运营效率获得大幅提升，诸如关帐时间从7天以上缩短至3天以内，财务对账、资金监控和动态成本报表均可随时实时进行。

系统落地后，若某项目动态成本超目标成本，将自动跳闸，所有财务申请、支付都会在发起阶段停掉。如今房企单位商品总价过高，合理控制单个项目推进节奏，对整体运营影响不言而喻。

而所有的产品存货也会实时显示。当某类产品销售没有达到预期比例，系统会自动预警。企业可以选择后期同类产品不再建设，或在开工阶段放缓施工速度，减少资金流入，控制风险。

世茂为管理信息化耗费高昂投入，资本市场的回馈是，在ERP平台上线后一年，惠誉评级将世茂旗下世茂房地产控股有限公司评级上调了一个级别，以肯定其绩效提升、市场产品整合能力及财务管理。

通过一场管理信息化平台革命，世茂成功完成了一次先手动作。在高效运营轨道搭建完毕后，许世坛重新确立了他的野心：2014年目标销售额上调至800亿元。不过根据网易房产了解，一位世茂内部人士在接受媒体采访时透露，世茂内部目标是使可售资源达到1500亿元，去化率提升至70%以上。若消息属实，那么在许世坛的这颗大心脏中，2014年的世茂已然可以冲击房地产企业长跑赛中的千亿线。

《2013年中国房地产企业销售TOP50》排行榜显示，2013年中国千亿房企扩张至7家，销售额超500亿元房企升至21家。群雄逐鹿时代，去年世茂凭借671亿元合约销售额位列第八名。前有领先者，后来者则虎视眈眈。

兰德咨询总裁宋延庆认为，“奔千亿”比“过千亿”更具研究价值，“1001亿元与999亿元又有什么本质区别呢？几百亿元就不一样了”。

在这位业内人士眼中，高速成长的一线“奔千亿”房企，其姿态与动作值得投以更多关注。