地产"富二代"变革者许世坛：世茂不能被房地产思维禁锢

　　编者按

　　中国的首代房企大佬们，曾经将荒滩变为花园城市，也曾挥洒人生创造种种传奇。但廉颇即将老矣，他们或隐或退或离，历史大幕面临转换主角。

　　地产大亨“富二代”接班，再次成为一个热门话题。第二代管理者是中国经济发展的阶段性产物，他们往往面对更复杂的接班局面，拥有更少的经验。相比创业时期的管理者，他们缺少对企业的必要了解；和那些经过多代传承的企业比起来，他们上辈往往只有做事的经验，而缺少传承思路。在这种背景下，二代管理者的接班往往会成为企业过渡阶段的主要矛盾。

　　在企业接班的过程中，如何培养下一代顺利接班，下一代又如何与父辈创立的公司融合，是一个大课题，不仅考验着首代房企大佬，也在检验“富二代”的企业运作能力。编辑此组专题，谨希望能够让人们从地产二代的接班的成败经验上吸取一点经验教训。　　

许世坛

世茂集团董事局副主席兼执行董事。1997年，许世坛大学毕业，进入竞争激烈的房地产代理行业，做最基层的员工，挨家挨户敲门推销产品。考察期为期一年。

1998年，许世坛加入世茂集团，做销售工作。2000年3月，23岁的许世坛正式担任销售总监，同时，许世坛还攻读澳洲国立南澳大学工商管理硕士学位以及英国格林威治大学的房地产理学硕士学位。2年后，许世坛出任世茂国际执行董事，并在2004年11月担任世茂房地产的执行董事，2012年正式执掌世茂房地产的许世坛开始公开进入公众视线。　　

本报记者 陶春宇 实习记者 黄文燕 发自香港

资本市场给了在香港参加业绩发布会的世茂集团董事局主席许荣茂、世茂集团董事局副主席许世坛来了一个见面大礼。此前，这对父子绝少在公众场合同时出现。

3月26日，世茂房地产控股有限公司（00813.HK，以下简称“世茂房地产”）的股价报收15.96港元，上涨9.62%。这是资本市场对于世茂房地产2013年业绩给予的积极回应。

一天前，世茂房地产向投资者公布了其2013年的成绩单：营业额增长44.9%、毛利率从2012年的33.5%上升至35.3%、全年合约销售额为670.7亿人民币，同比大增45.5%。

当记者问及世茂集团的创始人许荣茂对于已经掌控世茂房地产两年的儿子许世坛的操盘能力和执行力满不满意时？身为父亲的许荣茂表示，他对世茂房地产的团队还比较满意，这两年世茂房地产的增长和稳定性都还符合预期。

如果简单从数据上来看，2012年，许世坛正式从父亲手中接下世茂房地产的权杖，当年，世茂房地产实现销售额461亿元，同比增长51%；2013年再度实现了接近50%的增长。同期，世茂房地产的净负债率从81.7%大幅下降至2013年的57.4%。

3月26日，香港新世界酒店，世茂集团年轻的董事局副主席，年仅37岁的许世坛显得心情不错，在与几名记者的晚宴中，用了近两个小时畅谈了他自己的成长，他对世茂房地产的变革，以及对未来发展的思考。

父子黄金搭档

许世坛，恐怕是目前中国房地产界起点最高的少帅了。父亲许荣茂交给他的，是一个资产超过1500亿元，销售额有望冲击千亿的超级帝国。不过，对于这位从有海外高学历背景、从基层扎扎实实做起来的70后掌舵者而言，最大的压力不是来自这样高的起点，而是继续带领世茂房地产进行深刻的转型。

在席间，记者问他，什么时候有了经商的感觉。

许世坛略有点感慨地回忆，早在他在澳州读大学的时候，他还是一个比较腼腆的小孩。1997年他大学毕业的时候，他本来是可以得到一个月薪2万元的工作，但是父亲许荣茂和他自己都希望他通过做销售来锻炼自己，于是在香港中原地产找了一份工作，去做销售代理。

记者笑着问他当时的业绩怎么样，许世坛非常诚实地回答，做销售代理需要主动挨家挨户地去找客户。一开始，许世坛也觉得拉不下来脸，业绩也不太好，一个月的月薪也只有几千港元。后来慢慢地，他的脸皮变得越来越“厚”了，业绩也就越来越好了。

一年后，许世坛才加入世茂集团，他的第一个工作是北京一个项目的营销经理助理。2000年3月，23岁的许世坛正式担任销售总监。2001年，在许世坛的策划下，世茂滨江花园销售一炮走红，2001-2004年，世茂滨江花园连续4年名列上海市住宅销售金额第一名，销售额突破100亿元。此后，许世坛几乎参与了所有世茂集团在上海重要的销售项目，并开始得到了父亲的认可。

2002年，许世坛出任世茂国际执行董事，并在2004年11月担任世茂房地产的执行董事，直到2012年全面执掌集团业务。

在席间，他说，从20岁进入企业，至今他已经在世茂干了17年，已经完全融入了企业，不存在和老员工的沟通问题了。

在谈话间，许世坛不自觉地谈到了许荣茂对他的教育和影响。在他看来，父亲许荣茂不抽烟不喝酒，追求细节。慢慢地，许世坛也从父亲那里学习了追求细节，慢慢地经常发现企业的问题。

在许世坛自己看来，自己并不因为是许荣茂的儿子，才有今天的成功。世茂集团的“每个人都要凭借自己的才能坐到合适的位置”。

在许世坛从许荣茂手中接过企业的权杖之前，他面临了一次考验：2010年，世茂房地产的销售额305亿元，2011年实现合约销售收入307亿元，比2010年略有增长，但是相对于完成“全年合同销售额360亿元”的目标，仅完成85%。

如何打破世茂房地产的销售瓶颈期？许世坛的办法是沿着“刚需化”这条思路对世茂房地产的产品结构进行一系列的调整，在保持高质量的豪宅开发能力的基础上，逐步增加针对城市青年群体基本住房需求和住房首次改善需求的产品的比例，将产品线从高端扩充至“中高端”，虽只是一字之增，但大大扩展了世茂房地产的产品线以及客群基础。

转型试水的效果很明显，世茂房地产连续两年业绩都在稳定地增长。

许世坛说，在2012年开始对世茂房地产进行企业改革的时候，董事长就基本上不参与公司的具体执行工作。但是，父亲许荣茂每半年都会参加一次企业的战略会议，他很清楚企业的一举一动，知道企业的风险在哪里，他不会管企业的具体执行和行为，只是给企业指明运营方向。具体的执行就由许世坛和其他19个高管组成的管委会团队来执行。

由许荣茂在后方听政，把控企业发展方向，许世坛靠着他的锐气、创新和变革精神在前台操盘世茂房地产，许氏父子形成了一对“黄金搭档”。

力求简单互信

世茂房地产这两年的稳定表现，与许世坛的变革有着直接的关系。

许世坛首先要做的就是让企业变得简单，人与人之间变得更加互信。

他要做的是力求使世茂房地产企业内部没有政治，没有帮派，建设一个很简单、互信的企业。世茂房地产对员工的评价，不是看他跟哪个高管的关系怎么样，而是看他的能力和业绩。在世茂房地产，每半年一次的绩效考评，是世茂房地产简单互信最直接的反应。

世茂房地产每半年一次的考评，许世坛都会亲自参加。公司2000多个人，每次开考评会都要一两百个小时。考核制度很严格，会从多维度考核员工，综合考虑能力和业绩。许世坛说，虽然每次考评工作，身体都很疲惫，但这样就可以保证尽可能地使得对员工的评价更公正公平一点。

世茂房地产对员工的考评，将直接跟其奖金挂钩。许世坛说，2013年，世茂房地产给4个员工评出了A+。A+员工的全年收入就是月收入乘以27倍。

然而，许世坛对自己的评价却只是B+。他说对自己不太满意的原因是，2013年，世茂房地产内部定的奋斗目标是销售额超过700亿元，实际销售额只有670.7亿元；回款率内部定的指标是85%，实际只完成83%的回款率，实际完成情况与内部指标有一点点差距。他说，如果给自己评个A，他的老爸也不会有意见，但是他要对自己严格要求一点。

而为了解决员工的后顾之忧，2013年，世茂房地产成立了员工关爱基金，员工自身、父母、孩子出现了任何问题都覆盖，都会有保障。

而对于高管，每年都会为他们安排到香港进行一次全方位的体检，商学院学习也都是免费的。

许世坛还透露，今年，为了促进销售业绩的增长，他在世茂房地产内部搞了一个更刺激的玩法：世茂房地产高管委员的8个董事将兼任12个销售项目的总协调人，也要背销售业绩。这些项目的销售业绩将列入相应董事人员的考评。世茂房地产每个季度都要公布12个项目销售目标的完成率，年底的时候，完成率第一、二、三名，考评要升一级，最后的两名却要降一级。

许世坛为世茂房地产的总结是，一个追求卓越的、关爱员工、不断创新的组织，这是世茂房地产6C价值观中的几个核心。一个企业要有长远的生命力，必须有一些核心的企业价值观。

许世坛说，2013年有大学生评议，世茂房地产是大学生最想进，又最难进的十大企业之一。

努力做一个均好型企业

作为世茂房地产的掌舵人，许世坛不仅在变革中理顺企业，同时也在时刻思考着企业未来的发展。

他认为，一个企业如果只做住宅，就会逐渐慢下来，就会没有新的增长点，就是一个钢筋水泥的综合体，未来的发展就不可能持续。

许世坛讲了一个故事，一个做卫生巾的企业，利润只是世茂房地产的一半，市值却是世茂房地产的一倍；也就是说，这个企业的PE是世茂房地产的4倍，原因是什么？他认为，答案是这家企业生产的产品是一直会用到的，是真正的“刚需品”，不像住宅，买了一套以后，说不定一辈子就不会再买第二套了。

他说，对于房地产未来的发展，世茂房地产已经有很多很好的创意和探索。

中央关于城镇化发展的思路很好，未来要发展绿色的地产，因此城镇化的土地肯定不能转性做住宅，这样就可以做休闲农庄。

许世坛说，虽然现在做地产，但不能被地产的思维束缚了。

他前一段跟父亲许荣茂聊天，聊起为什么不少企业建的酒店和商业做不好，原先是做酒店和商业的人太地产思维：做酒店，是从政府那里拿一块地，开发了房地产赚了钱，然后再帮政府来建一个酒店和商业。这样做的结果是把商业和酒店当作一个包袱，这样肯定建不好。如果从纯经营的角度来做酒店，肯定把它当作一个资产，就会很好地运营它。

许世坛还有关于做酒店和商业新的设想和创意。他说，现在建一个五星级酒店，一般要投资10多亿元。酒店建成后平均入住率也就50%－60%，投资收益一般。今后世茂房地产将开发只有80－90个客房的MINI HOTEL,基本上投资几千万元就可以了，这些MINI HOTEL按五星级酒店标准建设，收费只相当于四星级的收费，服务又好，位置还不错，生意应该不错。

对于如何做好商业，许世坛也有他自己的创新思维。他说，现在大型的商场动辄面积超过10万平方米，投资额至少要超过10多亿元。世茂房地产接下来要在住宅物业旁边开发社区商业配套的升级版—建筑面积1万多平方米的MINI MALL。这个MINI MALL全部是吃喝玩乐的休闲娱乐场所，却是电商无法替代的体验式商业。

与此同时，他还设想着专门为年轻人开发住宅。这样的住宅，他会设一家新的公司去做，因为年轻人对价格很敏感。他预想，这家公司的销售费用是零，没有展示区，没有样板间，没有销售员，所有签约都在网上，所有户型都可以在网上就可以看到。同时他还在设想着做养老地产。

在沟通中，可以明显感觉到许世坛快速的、开阔的思维方式。在许世坛看来，一个最值得骄傲的企业，应该是一个均好型的企业，既要增长，负债也不能高，不仅是做住宅做得好，而且在其他板块，也能做得好。要成为这样的企业很难，但是他认为，世茂房地产的团队，通过几年的调整，正在朝着做一个最值得骄傲的企业这个方向去努力。　　

对话世茂集团董事局主席兼执行董事许世坛：

世茂不能被房地产思维禁锢

本报记者 陶春宇

作为一个少壮派的房地产企业领袖，许世坛有着闯劲和拼劲。不过同时也对市场有着清醒的认识和思考。3月26日，在香港新世界酒店，许世坛与记者们谈得最多的就是，世茂房地产如何突破房地产思维，以及世茂梦和对企业的核心价值观的理解和看法。

时代周报：现在不少企业都有着冲千亿的梦想,世茂房地产有没有梦想销售额冲击千亿元？

许世坛：有人告诉我，销售额超过1000亿元，在融资等方面有好处。但是在我看来，销售额超过1000亿元是一种诱惑，有些企业，可能为了1000亿元去选择降价；为了冲击千亿，就得买大量的土地，负债率也就会因此增加。如果给我选择，我宁愿今年世茂房地产的销售目标是800亿元，毛利率还是保持在35%。我们不希望以价换量，钢筋水泥又不是环保产业，所以不要破坏生态，做有质量的增长，如果在快和好之间选择，我选择好。当然，最好是又好又快。

时代周报：对于今年的市场形势如何看待?

许世坛：第一，今年房地产市场的销售量不会再次大幅增长。第二，房价会走平。2013年，北京、上海、广州、深圳等地的销售量增长了20%－30%，价格也增长了20%。2014年，房地产市场应该总体平稳，不会大起大落。但是个别城市可能会有一些问题。

时代周报：具体是哪些城市？

许世坛：第一，比如杭州等房产库存比较高的城市，第二，外向型经济的城市，比如温州的市场，可能也会有一些问题。

时代周报：那你看好哪些市场？

许世坛：我比较看好江苏的市场和福建的市场。这两个市场将会为世茂房地产贡献一半以上的销售额，其中江苏占30%以上，在福建市场上的销售额将占世茂房地总销售额的20%。

时代周报：未来房地产市场的走向如何？

许世坛：虽然今年市场总体有压力，但是大的开发商可能问题不太大。我测算过，2013年，一手房的销售额卖了7万亿，前十大开发商，占了1.1万亿，集中度15%多一点。相信十年内，前十大开发商的集中度可能提高到30%。接下来，房地产市场每年可能会有5%－10%的复合增长，从7万亿到10多万亿元可能就到头了。因而，开发商现在就要为十年后提前布局。

时代周报：怎么提前布局？

许世坛：接下来，可能会做一些MINI MALL，MINI HOTEL；也可能会做养老地产，也可能会为年轻人去盖房子。一个企业如果只做住宅，就会逐渐慢下来，就会没有新的增长点，就是一个钢筋水泥的综合体，未来的发展就不可能持续。

时代周报：你倡导企业内部简单互信，但这也许只是一个企业的上升期能够做到。如果企业遭遇发展瓶颈后，还能做到简单互信吗？

许世坛：简单互信，要从根基开始。如果企业的员工看到老板都很简单，企业的员工们之间就一定能够做到简单互信。

时代周报：现在有中国梦，听说世茂也有世茂梦？

许世坛：第一，世茂在梦想着做行业的引领者，第二，世茂正在倡导改变客户的生活方式，比如，世茂计划在全国布局mini MALL，做养老地产，给年轻人盖房子，搞一些健康的绿色食品、有机蔬菜，甚至是做教育板块，为国家培养一些好的人才，这些创新的产品和思维，保证了企业的活力和有新的经济增长点。

第三，世茂是一个追求卓越的，关爱员工，不断创新的组织。